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» 2010年06月15日 08時00分 UPDATE

Gartner Column:ビジネスによってITガバナンスはどう変化するか(2) (1/4)

事業の方向性の相違によりITガバナンスがどのように変化するのかについて、3回に分けてご説明します。今回は2回目、アジリティ志向の企業について考えます。

[小西一有,ITmedia]

 事業の方向性の相違によりITガバナンスがどのように変化するのかについて、3回に分けてご説明します。第1回はこちら。今回は2回目、アジリティ志向の企業をについて考えます。

アジリティ志向の企業は、迅速なアクション、基本原則や教育の活用を重視する

 アジリティを追求する企業は、競合他社より迅速に意思決定を下し、行動することを目指しています。このような敏捷性は、市場、特に各地域レベルの市場動向を注意深く観察することによって実現されています。アジリティ志向の企業のビジネス・ガバナンスでは、迅速に意思決定を下すこと、各事業部や各部門の取り組みに対する調整能力を高めることを目標としています。

 そのため、ITガバナンスのスタイルやメカニズムにおいても、こうした迅速な意思決定とその実践を可能にすることが求められます。アジリティ志向の企業では、基本原則は一般的にビジネス主導のガバナンススタイルで制定しています。また、ITアーキテクチャ、IT投資/優先順位決定については二頭制の意思決定スタイルが最適であることがMITSloanおよびGartnerEXPの調査結果から明らかとなっています。

 このようなITガバナンススタイルでは、ITがアジリティの向上にどのように貢献しているかについて、経営陣は正確に把握できるようになります。経営陣は基盤となるインフラやアーキテクチャにおけるビジネス上の妥協点を常に模索しています。

 このため、ITをどのように活用することで市場動向の追跡、迅速な対応、新商品の短期間での開発を実現できるかを把握する必要があります。

 アジリティを向上させるための最も効果的なITガバナンス・メカニズムは、企業カルチャーを活用し、強化する仕組みです。例えば、基本原則、企業が提供するバリュー・プログラム、エグゼクティブに対する継続的な実践教育、企業が保有する主な伝達手段があります。事業部の「部門利益の優先」という意識に「企業利益の追求」という意識を植え付け、融合させるには、アジリティ志向というビジネスの方向性を支援するこうした地味ながら効果的な要素を活用することが重要です。

 アジリティを追求している企業は、意思決定を導き、企業の方向性との整合性を図る上でIT基本原則を全社的に活用しています。IT基本原則は、前回のコラムでもお話をしましたが、ハイレベルな観点によりIT及びIT組織がビジネス上どのように貢献するのかを記述したものです。ハイレベルだからと言って、決して論理的でないという意味ではありません。例えば、以下のようなことを記述します。

【記述例】

  • 1. 役割と責任は全組織レベル(全社、事業部、部門)で明確に定義する必要がある
  • 2. データの有用性は、データ取得に対して直接的に責任を担わない領域を含むすべての領域で認識し、データ紛失を避けなければならない
  • 3. コーポレートIT部門は企業インフラに対して責任を担い、事業部は事業部のアプリケーションに対して責任を担う
  • 4. テクノロジーに関するレポートラインは、各部門のレポート・ラインと同じにしなければならない
  • 5. 主要ベンダーからITリソースを調達する場合は、コストの削減と一貫性の確保のために、中央で一元的にコントロールしなければならない

 各事業部のテクノロジー予算を策定するのは情報マネジメント組織ですが、その承認は、アジリティ志向の企業においては、各事業部において行う必要があります。これにより予算編成プロセスの透明性が向上し、ITに対するビジネスオーナーシップを確立することができます。

 事業部門要員を対象としたIT教育活動に企画することで、ITがビジネスのアジリティにどのように影響を及ぼすかに関する彼らの認識を深めることができます。IT教育の1つの事例として、ある企業(A社)では、CIOとチーフ・オペレーティング・オフィサー(COO)が、社員向けにビジネス‐テクノロジー・ショーケースを、年に2回共同開催するという事例があります。

 このショーケースでは、A社全体からテクノロジー部門のトップ、ビジネスリーダー、戦略担当者が一堂に集まり、革新的なIT活用法を紹介します。このショーケースの主要目的は、ITと戦略の整合性に注力すること、企業のバリュー・プログラムを支援すること、そして、ITが実現する製品の最終開発段階を実際に見せることです。効果的な実践教育アプローチは、ITプロジェクトの資金を確保するためのビジネス・ケースを提示し、ITとビジネス戦略が互いにどのような影響を与え合っているかを事業部に見せることです。

 アジリティを高めるためには、企業の経営陣は、企業目標とパフォーマンス測定基準の間に透明性と一貫性を確保する必要があります。このような透明性・一貫性があれば、各事業部のエグゼクティブは企業目標に合致したアクションを特定し、その実践を推進することができます。同様の原理はIT部門にもあてはまります。CIOは、ビジネス目標と業績測定基準を、望ましいIT行動、ITガバナンススタイル、ITガバナンス・メカニズム、IT測定基準に結び付けるトレイル・オブ・エビデンス(追跡記録)が必要です。

 ITガバナンスにおいてこのような透明性・一貫性が確保されれば、事業部CIOがインフラ・コストの削減といった事業部としての利益を追求しつつ、共通のITソリューションを導入する可能性が高まります。

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