「上司の9割は部下の成長に無関心」時代に人を育てる3つの鍵：ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術（1/2 ページ）
よく勘違いされるのだが部下が育つのは、上司が手取り足取り仕事を教えたときではない。部下が育つのは3つの条件が揃ったときである。
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。
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企業の持続的成長を牽引する経営者やビジネスリーダーに、今、深刻な組織課題が突きつけられている。それは、中間管理職層の約9割が部下の成長や育成に無関心になっているということだ。現場の上司が部下を育てられなければ、企業の発展はない。
9割もの上司が部下育成に無関心というと、多くの方に驚かれるが、あなたの周りにもこんな上司はいないだろうか。
「一見、部下にとても優しい。でも、叱らなければいけないときも、叱っていない。“パワハラと訴えられたり、メンタル不調にでもなられたら面倒。いずれ部署異動するのだから、いまは円満にやっておこう”というのが本音」
「部下の仕事を常にチェックし、厳しく叱責している。しかし、その上司が本当に関心を持っているのは、“業績”だけ。つまり、“チームの業績＝上司自身の評価”を気にしているだけで、部下がどんな思いで仕事をしているかといった“人としての部分”には実は無関心」
「“四の五の言わずにとにかく言われたことをやってみろ”が口癖で、飲みニケーションでは武勇伝を語り続ける。誘いに乗ってこない部下には厳しい評価をつける。自分もこうして育ててもらったからと、成長意欲をそがれる部下たちに有無を言わせず、自分のやり方にこだわり相手の心情には無関心」
さすがに、9割の上司がこのような「事なかれ上司」「保身上司」「昭和型マイウェイ上司」ばかりではないだろう。今、最も多いのは、次のような上司だ。
「管理職といってもプレイングマネージャーで、部下以上に高い業績目標を持たされている。加えて、さまざまな会議・プロジェクトにも駆り出され、自分の仕事をこなすだけで精一杯。部下の育成もやらねばと思いつつも、とてもそこまで気が回らない……」
いかがだろうか。ドキッとする読者も多いのではないだろうか。私は2006年に『上司力トレーニング』（ダイヤモンド社、重版出来）にて、「上司力」というコンセプトを創り、2008年に人材育成支援のFeelWorksを創業し8年にわたり、大手企業を中心に250社以上で、上司の人材育成力を鍛える「上司力研修」「上司力鍛錬ゼミ」を開講し続けてきた。
このなかで痛感するのは日本企業の中間管理職の多くが部下育成に向き合えないのは、中間管理職自身の責任というより、デフレ経済に苦しみ、短期収益至上主義に影響されてきた日本企業社会の構造的な問題だということだ。
私は、日本企業が敗戦の焼け野原から奇跡の高度成長を果たしてきたのは、「人が育つ現場」が機能してきたからだと考えている。課長層の約9割がプレイングマネージャーという現状を放置し続ければ、この国の競争優位の源泉であった「人が育つ現場」が失われてしまう。結果、私たちは未来への責任を果たせない。愛する子どもたちの大切な可能性を潰してしまいかねない。そんな強い危機感から、私は近著『上司の9割は部下の成長に無関心―「人が育つ現場」を取り戻す処方箋』（PHPビジネス新書）を書き上げた。
本の中では、まず昭和から平成に至る会社組織の在り様の変化を整理している。途中、私たちが見てきた、時代の逆風と闘いながら懸命に人を育てようとする経営者や管理職が何人も登場する。そして、FeelWorksが3〜5年にわたり支援する2社には、実名での人材育成の改革ドキュメントの公開を許諾いただいた。「人が育つ現場」の劣化に問題意識を持ち、自社に育成風土を取り戻し、管理職層の人材育成力を鍛える取り組みに挑んでいる実例を通じ、日本企業の人材育成の危機警鐘と解決策をストーリー立てて提示している。
よく勘違いされるのだが、部下が育つのは、上司が手取り足取り仕事を教えたときではない。研修したからそれだけで人が成長するという類のものでも当然ない。部下が育つのは、以下の3つの条件が揃ったときである。
（1）背伸びしなければいけない仕事の機会が与えられる
（2）周り（上司や先輩）の協力を仰ぎながらやりとげる
（3）周り（主に上司の介入）によって振り返りをする
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