IT業界に構造変化 大手ベンダーの戦略転換と大量雇用減の可能性：戦略コンサルタントの視点（1/3 ページ）

IT業界の特徴を一言で表現すると「ゼネコン構造」といえます。情報システムのパラダイムが大きく変化していく中、この5年で日本国内でのエンジニア需要は2、3割程度が消失する可能性が高いと考えています。

[大久保 達真（ローランド・ベルガー），ITmedia]

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　企業の情報システムのパラダイムが大きく変化していく中、IT業界の変化のありかたについて雇用面から考えてみます。結論を言えば、日本の大手システムベンダーのオフショア戦略の再構築に伴い、この5年で日本国内でのエンジニア需要は2、3割程度が消失する可能性が高いと考えています。

日本のIT業界の概観

　業界の特徴を一言で表現すれば「ゼネコン構造」といえます。大規模なシステム開発や運用サービスなどの案件は、ピラミッドの頂上近辺の大手ベンダーが元請けとして位置します。これらの大手ベンダーは「プライムベンダー」と称され、顧客からは「請負契約」を締結します。その後、下位のベンダーへ2次請、3次請と再委託されていくのが一般的です。（図1）

図1（クリックで拡大）

　中堅以下のベンダーは、プライムベンダーからの要請に応じたエンジニア派遣を事業の中心に置いているという見方ができます。プライムベンダーと下位ベンダーの契約は委任契約が中心であるため、下位ベンダーにとっては「請負契約による納期遅延などによるリスク」を回避できるという点と、また顧客に対する営業そして提案に時間をかける必要が無いという営業コストの節減のメリットも大きいと言えます。ただし、中堅以下のベンダーの事業はプライムベンダーの調達方針に大きく影響を受けるものであることは言うまでもありません。

グローバルでの位置づけは？

　日本の大手ベンダーは、グローバルでのITサービス市場でも上位に食い込んでいます。売上高でIBM、HP、アクセンチュアに次いで富士通の4位をはじめ、日立製作所、NEC、NTTデータを加えて4社が上位15社内に入っています。

　しかし、一部のマーケットや領域を除き、日本の大手ベンダーは、最大のグローバル市場の40％を占める米国、同じく33％を占める欧州において、目立った存在感を出せていないのが実態です。グローバル市場で日本の大手ベンダーのポジションが良好に見えるのは、グローバル市場の13％を占める日本市場（国別で米国に次ぐ規模）を日本の大手ベンダーが独占しているからと言えそうです。

クラウドに隠れたオフショア

　この1、2年、日本の大手ベンダーが発表する戦略はクラウド一色の感があります。確かにクラウドへの対応は無視できないものでしょうが、クラウドが加速度的に取り上げられるのと反比例して、触れられなくなったものがあります。インドや中国などのオフショアを利用した開発や運用の戦略です（以下単にオフショアとします）。

　システム開発や運用保守サービスでのオフショアの利用は、2000年代前半に大きな注目を集めました。当初は大幅なコスト安、エンジニアの質の高さ、大量のエンジニアの動員力などが、場合によってはある種の脅威として強調されたものでした。

　ただ、その後数年の利用を経て「期待したコストが安くならない」「かえって手間、時間がかかる」などのややネガティブな意見も増えました。

　2007年にかけて、大手金融機関における大規模システム開発や統合作業などが一段落したことによるエンジニアの需要減、それに伴う国内ベンダーにおける低価格競争の激化などにより、利用がそれほど普及しなかったという経緯があります。

　その後リーマンショック後の景気不透明感の下、企業はシステム化投資の凍結や大幅縮小したこともあり、大手ベンダーにおいても戦略テーマの優先度が落ちたかの状況に至っています。ただ、この状況は一過的なものと考えるべきでしょう。

海外ベンダーの子会社となるか、グローバルで戦うか?

　今後、大幅な内需の伸びが期待できない中、海外に市場を求めることは避けられません。ここではグローバル化を押し進める日本企業の支援はもとより、新興国を視野にいれた海外市場でのビジネス展開も視野に入れています。

　海外の大手ベンダーと戦っていくためには、サービスレベルやユニークさを磨くことと併せて、コスト競争力の強化も不可欠です。グローバルで競争力のあるコスト体制やエンジニアの動員力をいかに担保していくかが、日本の大手ベンダーの取るべき戦略といえます。

　日本の大手ベンダーはこれまで、オフショア活用にそれなりに取り組んできました。ただ昨今の大手ベンダーの戦略におけるクラウド流行は、グローバルでの戦いを放棄してしまったかのさみしさも感じます。

　彼らが注力している「プライベートクラウド」とは、ここ20年国内の顧客に提供してきたビジネスの延長であり、単なる言葉の言い換えに過ぎません。慣れ親しんだビジネスであるが故にリスクが少なく、これを戦略の中心に据える気持ちは理解できます。

　現状の国内ビジネスを中心に、自社の規模を適正化した上で（実質的には縮小し）、海外大手ベンダーの日本担当子会社になるという戦略も選択肢として存在します。だが、「子会社化戦略」を採用しない限り、戦略の再構築の必要性が認識され、そこではオフショアの活用への取り組みを加速させるべきでしょう。