プロ経営者 松本晃会長の下、現場では何が起きていたのか――カルビー大変革の舞台裏：CIOへの道（3/5 ページ）

日本を代表するプロ経営者として知られるカルビーの元会長、松本晃氏。同氏がカルビーの経営に大なたを振るったとき、人事やIT部門はどんな施策でそれに対応しようとしていたのか。現場の取り組みに迫った。

[やつづかえり，ITmedia]

「素振り1万回でも0回でも、ホームランを打てればそれでいい」という成果主義

カルビーの人事総務部で部長を務める福田仁氏

――（聞き手　中野氏）そういった松本さんの考えを、人事制度にはどのように反映していったのでしょうか？

福田氏　まず打ち出したのは成果主義です。以前も成果を評価していないわけではなかったのですが、「あまり上手に利益を出してない」と松本は感じたのでしょう。きちんと利益を出せる会社にするために「コミット・アンド・アカウンタビリティ」というキャッチフレーズを、もういろいろなところで言いまくっていました（笑）。「約束し、責任をもって実行する、それで会社が変わるんだ」というメッセージですね。

　それに合わせた人事施策が必要だということで、われわれも最初はコテンパンにやられ、戸惑いや不安もありました。でも、結果的には増収増益が続き、成果主義なので従業員に還元される金額も上がり、「やれば報われる」という実感を持つ社員が増えてきたのです。

――どこに戸惑いを感じましたか？

福田氏　例えば、遅くまで会社に残って仕事をすることは、絶対に良しとしません。成果さえ上げていれば早く帰ってもいいし、会社に来なくてもいいと。人事からするとちょっとドキッとするようなことを言ってはばからないので、最初は驚きましたよ。

　人事評価という点では、プロセスの評価を一切認めなくなりました。成果を上げるためにスキルアップを図るといったことも、以前であれば評価していたし人事的には大事なことだと思うのですが、「素振りを1万回しようが、1回もしていなかろうが、ホームランを打てればそれでいいんだ」という話を何度も聞かされましたね（笑）。ここは議論のあるところだと思いますが、確固たる信念のあるリーダーの後ろ盾があったから、大胆にやれました。

――年齢や性別に関係なく、優秀な人を登用する仕組みもできていたのでしょうか？

福田氏　その点もかなり変わりました。成果主義と同時に、「簡素化」「透明化」「分権化」ということも大原則として進めてきました。人事部は人事権を各本部に渡すという分権化をしたんです。本部長は社長が任命しますが、そこから先は本部長が決めます。入って5年目のスタッフを課長にしたければしてもいい、という形になっています。

――成果主義の弊害として、個人や組織がそれぞれのゴールをとにかく達成しようとして部分最適に陥ることがあると思うのです。メーカーの場合、管理と生産と販売という主要な機能があるわけですが、部門間の目標が対立することがありませんか？

福田氏　ご指摘の通りです。任せないと自立しないということで「分権化」が必要なのですが、これはまさに部分最適につながることでもあります。先ほどの人事権の話でいくと、優秀な人を抱え込んでしまうという懸念もあるので、人事としては人材育成のために“横串をさすようなこと”もやらなければいけないと考えています。ただ、大きな方針としては、多少コンフリクトが出ても分権化が一番重要なんだ、ということでやってきています。