これからのマネジメントに必要な「人間観」「組織観」：ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術（2/2 ページ）

日本の労働環境は大きな転換点を迎えている。こうした時流を受け、リーダー自身も「人」や「組織」の捉え方を変えなければいけない。

[小笹芳央，ITmedia]

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　要素、すなわち個人ではなく、「AさんとBさん」、あるいは「BさんとCさん」を結ぶ関係性の線の数を数え、「10本の関係性のあるチーム」と捉えるのだ。

　この5人のチームの仕事が増え、人数が5人増えたとき、要素還元的なとらえ方では、「5人だったチームが10人になり、2倍の人数になりました」という数え方をする。

　他方、協働システム的にとらえた場合には、10×9÷2＝45で、「45本の関係性があるチーム」となる。関係性の線の本数が10本だったのが、4.5倍の45本になったと捉えるのだ。

　つまり4.5倍、合意形成が難しくなり、意思疎通が難しくなったということだ。

　専門的にいうと、「複雑性が増大した集団に変貌した」という見方をする。これが、私たちの考える組織観である。

流行のフラット型組織は成り立たない

　近年、「ミドルは不要である」とか、「組織はフラットなほうが良い」とかいわれることがある。本当であろうか。私たちの考える組織観で検証してみよう。

　例えば、100人の組織があるとする。100人の組織が完全にフラットで、リーダーが一人もいない場合、100×99÷2＝4950となり、4950本の関係性の線があることになる。これでは複雑性があまりにも高すぎて何も決められないし、組織として連携して動くことは絶対にできない。

　複雑性を縮減するためには、関係性の線の本数を減らす必要がある。

　例えば、100人の組織を10人のチーム10個に分ける。10人のチームのうち一人がリーダーになる。チーム内の関係性は、10×9÷2＝45。10チームあるので、45×10＝450となる。

　各チームのリーダーが集まるリーダー会という上位組織ができ、リーダーは10人なので、リーダー会の関係性も45本となる。10チーム内の関係性450本に、リーダー会の関係性45本を足すと、495本となる。

　つまり、フラット時に4950本だった関係性は、10分の1の495本に減少し、複雑性も10分の1に縮減するということだ。これなら、組織として意思決定することもできるし、チームや個人が連携して組織として活動することもできる。

　関係性に着目した組織観をもっていれば、ミドルのいない組織はあり得ないし、度を越したフラット化が組織力を減退させることが分かるだろう。

　要素還元できない協働システムという組織観では、いかにして組織の複雑性を減縮していくか、関係性の数を整理して減らしていくかが、組織を論じる際に常に重要になるのである。

　今後、企業の成長スピードを左右する「人」や「組織」に着目したマネジメントがより重要になっていくだろう。労働環境の大きな転換点である働き方改革を、自身のマネジメントを見直す機会と捉え、「人」や「組織」の可能性を最大化させる第一歩へとつなげていただきたい。

著者プロフィール:小笹芳央

1961年大阪府生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、リクルートに入社し、人事部で採用活動などに携わる。

組織人事コンサルティング室長、ワークス研究所主幹研究員などを経て独立。2000年に株式会社リンクアンドモチベーションを設立し社長に就任。13年から現職。

モチベーションエンジニアリングという同社の基幹技術を確立し、幅広い業界からその実効性が支持されている。

著書に、『会社の品格』（幻冬舎新書）、『松下幸之助に学ぶ　モチベーション・マネジメントの真髄―ダイバーシティ時代の部下の束ね方―』『1日3分で人生が変わるセルフ・モチベーション』『変化を生み出すモチベーション・マネジメント』（以上、PHPビジネス新書）、『お金の話にきれいごとはいらない』（三笠書房）など多数。3月に新書籍『モチベーション・ドリブン』が発売予定。