日本流「チーム型マネジメント」

【第1回】グローバルマネジメントの位置付け（2/2 ページ）

緊急課題としてのグローバルマネジメント

　1985年のプラザ合意以降、日本企業はこぞって海外に拠点をつくり、事業範囲を拡大してきた。当時、欧米諸国へ進出した日本企業は、現地の文化に合わせた個人型マネジメントシステムを導入した。従業員の職務内容を詳細まで定義し、権限と責任を明確にし、命令と統制を主体とした個人型マネジメントの実践である。その結果起こったのは、不良率（1カ所でも欠陥のあったサンプル品の割合）の増加と生産性の低下、そして現場における混乱である。

　日本人にとって、グローバルマネジメントとは自国内の事業運営の延長ではなく、パラダイムシフトを伴う異文化との遭遇でもある。異文化コミュニケーションでは、当事者が共有しているコンテキスト（文脈や状況）によりコミュニケーションの質や量が大きく異なる。低コンテキスト文化の欧米社会では発言内容そのもので理解されるが、高コンテキスト文化のアジアや中南米では、発言内容よりも前後関係や文脈の共有によりメッセージが解釈される。異文化研究の第一人者、G・ホフステッド氏によれば、日本は高コンテキストの代表であり、前後関係や背景でメッセージが左右される文化でもある。（例えば、日経ビジネスオンラインのアンケート、「あうんの呼吸」をやめて組織を強くするなども文化の一旦を示している。）

　グローバル化にかかわる日本人は、このコンテキストに依存したコミュニケーションを改善する必要に迫られる。異文化で自社や自分の明快なマネジメントを説明できなければリーダーシップがとれず、外国人から理解されなければ信頼も勝ち取れない。長期雇用を前提とした日本企業では、詳細な職務内容（Job Description）は存在せず、現場の人材の創意工夫と意思決定で仕事の質が決まる。日本企業では当然のことであるが、欧米諸国の外国人には、この現場重視のチーム型マネジメントは理解されにくい。そこで日本人は、前提となるチーム型マネジメントの価値観や目標、スタイルを明快に説明し、相手を説得していくリーダーシップを実践する必要がある。

グローバルマネジメントの全体像

　世界規模で展開すべきグローバルマネジメントとは、人（人材マネジメント＆リーダーシップ）、マネジメントシステム（意思決定＆コミュニケーション）、組織（文化＆構造）の3つの要素に分けられる。中でもマネジメントシステムは、人と組織の中間に位置付けられ、グローバルマネジメントを定義する主要素であり、一個人と組織全体のマネジメント範囲を規定する。当連載では、3要素の組織構造や人材マネジメントなどの仕組みを中心としたハードな側面ではなく、組織文化、リーダーシップ、意思決定などソフトな側面について考察していく。答えるべき問いは、いかにして日本製造業がチーム型マネジメントをグローバルで実践するかである。

　グローバルマネジメントのタイプは、チーム型マネジメントと個人型マネジメントに分けられる。チーム型マネジメントは、メンバー参加による参加型意思決定を主体とし、民主的リーダーシップ像を奨励し、協力と調和の文化を尊ぶ。個人型マネジメントでは、トップダウン型意思決定を主体とし、権威的リーダーシップ像を実践し、競争と差別化の組織文化を尊重する。これらのタイプ別の原則を組織文化やリーダーシップ、行動規範や業務ルールとして具体化していくことが鍵である。

この記事の著者

関連記事

• 

  【第1回】グローバル経営の全体像を読みとく

• 

  【第2回】基本理念が企業の存続危機を救った

• 

  【第3回】新興国市場を狙うグローバル戦略

• 

  米国に依存する時代は終わった

• 

  「グローバル戦略の第一歩」――富士通が独Siemensとの合弁を子会社化

• 

  徹底した現地主義、トヨタに見るグローバル人材活用の極意

• 

  日本の製造業が世界で勝ち抜くためには――「地球企業への変革」