ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術

大失敗しない「部下の育て方」とは…… どうするこれからの大企業管理職（2/2 ページ）

　経験のある上司からすれば、どんな細かな作業も会社のビジョンにつながっていることが理解できているかもしれませんが、若い部下はまだそこまでの視座に立っていないことを無視してはいけません。そんなときに彼ら彼女らの指針になるのは、もっとも身近な上司が掲げるビジョンです。

　「会社のビジョンを実現するために、私は自分のチームがこうあってほしい」そんな文脈を、管理職である皆さんが作ってあげてください。

承認より効力感を与える

　2つ目のキーワードが効力感です。

　最近は若者の承認欲求が注目されがちですが、実は一方的な承認だけでは部下はついてきてくれません。何でも褒めてばかりでは、部下は成長の実感を持ちにくいからです。まさにホワイトすぎる“ぬるい”職場になってしまいます。

　部下に辞めてほしくないばかりに優しく接しすぎてしまうケースもあるでしょうが、それでは不十分です。

　そこで重要なのが、部下の効力感を刺激してあげることです。

　効力感とは、何かを実行したときに、それによって何らかの結果が引き起こされている実感のことです。

　例えば部下に資料を作ってもらったならば「あの資料、お客様がすごく分かりやすいと言ってくれて、おかげで商談がスムーズに進みそうだよ」などと結果をフィードバックすることで、部下は効力感を得られます。

　もちろんネガティブな結果もあるでしょう。「資料の要点が分からないと言われちゃったから、次はここをよくしたらもっといいものになるよ」などと課題を伝えることでも、やはり効力感を得られます。

　よくないのは「ありがとう。あとはこっちでうまくやるよ」とか「いやあ、こっちのミスだから気にしないで」と、部下をかばうつもりで蚊帳の外に置いてしまうことです。これでは部下は、自分が懸命にやった仕事にどんな意味があったのかも、よかったのか悪かったのかも分かりません。

　できるだけ細かくフィードバックするのが理想ですが、それが難しければ最低でも月１回の短いスパンで面談をすることをお勧めします。なぜ短いスパンがいいのかというと、時間がたつほど正しくフィードバックできない可能性があるからです。

　「期末効果」という言葉を知っていますか？　評価期間が長くなればなるほど、評価が直近の記憶を受けやすくなる現象です。

　6カ月前や1年前のことをはっきりと覚えている人はほとんどいません。結局は最近の出来事の印象に引っ張られた評価をしてしまうのです。これでは、社員を正しく評価してあげられないし、社員も納得できません。

　1カ月に1回の面談なら30分程度で十分です。内容も、社員の声に耳を傾けることを意識してください。

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