【第3回】新興国市場を狙うグローバル戦略：加速するグローバル人材戦略（1/4 ページ）

かつては低コストで労働力を提供する場に過ぎなかった新興国は、魅力的な市場に変貌するとともに、自らも競争力を高めて大きく経済成長を遂げている。キリン、ナイキ、ネスレなどの事例から新興市場攻略の糸口を探る。

[岩下仁（Value Associates Inc），ITmedia]

　前回は、グローバル企業における基本理念の構造と事例について述べた。基本理念とは、使命（ミッション）、価値観（コアバリュー）、将来像（ビジョン）から成り立ち、企業の存在危機や組織改革、企業設立などの成長環境に合わせた構築と実施が必要となる。今回は基本理念を実現するための施策となるグローバル戦略について考察したい。

グローバル戦略の位置づけ

　基本理念を達成するためには、事業の指針となる戦略が必要である。企業の使命や将来像の実現のため、どのようにグローバリゼーションを進めるのか。グローバル化かローカル化かの問いに、機能、地域、製品ごとに答えが必要である。

　例えば米Googleの使命である「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること」を達成するためのグローバル戦略とは、世界中のどの国でどのようなサービスを提供するかである。グローバル市場のどこで何を提供するのか、その答えがグローバル戦略である。

世界中のどこで何を提供するのか

　フラット化時代のグローバル戦略では、国という障壁を越え、地球規模での戦略構築が求められる。世界規模で事業を行うことで、製品単位あたりの原価を下げる「規模の経済」や、事業のシナジーを引き起こす「範囲の経済」を実現するだけでなく、世界規模でのイノベーションを起こすことも可能だ。グローバル戦略とは選択と集中であり、世界中の各市場（国、地域）と自社の各事業を選択し、同時にどの市場と事業を捨てるかの決断である。自社にとってのコア業務は何か、コア業務をグローバル市場のどこで行うのか、どの業務を取捨選択するべきなのか。オフショアやアウトソーシングなどの選択肢も豊富にある。

　つまるところグローバル戦略の方程式とは、世界中のどこで何を提供するかである。どの国の誰に対して何をどのように製造・販売し、業務提携やM＆A（企業の合併、買収）を実施するのか。集中すべきは先進国か新興国か、富裕層か中間層か。販売すべきはグローバル製品かローカル製品か。ローカル製品であればどこまで現地のニーズに対応すべきか。そのためには経営機能である開発研究、製造、販売、流通を世界規模で位置付け、かつ継続的に見直す努力が求められる。

グローバル戦略の方程式