生き残れない経営

戦略および政策決定プロセスの怪（2/2 ページ）

公開 2010年04月16日 11時45分

更新 2010年04月16日 15時32分

[ITmedia]

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　さて、石井弘光が日本経済新聞で主張する「政策決定プロセス」の概略は、経済学など専門家になる訓練をしていない「素人」の政治家だけで、真の政策立案ができるはずがないとして、専門家の知を活用することを薦め、政策決定プロセスを次のように提案する。

I 政策の企画・立案（タスクフォースへの参加）→ II 政策形成の推進役（政治任用）→ III 国会での審議（参考人、公述人） →IV 政策発動

　IからIIIまで専門家が関与し、IVで政治家、官僚の出番とする。米国ではブルッキングス研究所やアメリカン・エンタープライズ研究所などに人材がいて、政党の政策ブレーンとして貢献する。日本でも政策形成プロフェッショナルを育成するべきと、石井は主張する。

　企業経営の世界でも同じことが言える。米国企業では日本企業で多く見られるように、部下から集めた戦略や政策をそのまま打ち出すような発想の貧相な経営者などほとんどいない。

　日本企業においても、経営戦略／政策決定プロセスを明確にすべきである。その一案として、石井提案に倣って提案すると（至極当たり前のプロセスなのだが）、

Ｉ戦略企画・立案（専門家であるラインメンバー中心）
II 戦略案の練り上げ（社内関連部門、社外専門家が加わる）
III 社内での議論（トップ方針を反映、経営陣が加わり徹底議論）
IV 戦略発動

　現在、企業のほとんどではII～IIIが省略され、IからIVに飛んでいる。IIの省略は、例えば設計戦略にコストが、あるいは製造戦略に効率が重要視される余り、品質概念が欠落する結果をもたらすなどの恐れを生む。一方、IIをプロセスに組み込むには多少の出費を伴うだろうが、止むを得ないし、必要経費でもある。この戦略／政策決定プロセスは当たり前のことなのだが、当たり前のことを主張しなければならないほど現実は深刻だ。

　このプロセスを決定すること、該当部署に強烈な権限を与えること（例えば、上記例の某中堅企業の品質保証部門に与えられている権限のように）が、トップの果たすべき最初にして最重要の機能である。

　余話になるが、こう考えてくると、「トップは技術系から必ず任用する」という伝統がいかに狭い考えであるかが分かってくるのも1つの収穫だ。戦略決定プロセスの貧弱が「トップは技術屋」という発想を生む。

著者プロフィール

増岡直二郎（ますおかなおじろう）

日立製作所、八木アンテナ、八木システムエンジニアリングを経て現在、「nao IT研究所」代表。その間経営、事業企画、製造、情報システム、営業統括、保守などの部門を経験し、IT導入にも直接かかわってきた。執筆・講演・大学非常勤講師・企業指導などで活躍中。著書に「IT導入は企業を危うくする」（洋泉社）、「迫りくる受難時代を勝ち抜くSEの条件」（洋泉社）。

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この記事の著者

増岡直二郎

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