ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術

サイバーエージェントではなぜ、突き抜けたリーダーが育つのか～経営人材と新規事業が続々生み出されるには、理由があった（2/2 ページ）

　それは、「経営人材」「起業人材」が育てられてきたからこそ、に他ならないのではないか。そして実際に、若手の優秀な人材がどんどん抜てきされているのである。

　もちろん何もしないでサイバーエージェントで勝手に人材が続々と育っているわけではない。人材育成、起業家育成、新規事業創出のための、たくさんの仕組みがサイバーエージェントにはあるのだ。その充実ぶりは、実際に取材をしてみると、想像をはるかに超えていた。

　例えば、115社もの子会社や新規事業がランク付けされ、撤退ルールも定めながらマネジメントされる「CAJJプログラム」「スタートアップJJJ」などのシステム。

　「CAJJ」とは「サイバーエージェント（CA）の事業（J）と人材（J）を育成する」の略。分かりやすくいえば、Jリーグのようにリーグのステージを上がっていく仕組みだ。だが、上がるだけではなく撤退もある。

　2003年にスタートしたが、その後グループ規模の拡大に伴い、昇格・撤退基準の見直しが行われた。今では黒字化し、収益化した事業と子会社がCAJJというマネジメントシステムに組み入れられている。

　20数社で、営業利益が四半期あたり10億円以上を「J1」、1億から10億円を「J2」、1億円までを「J3」。月に1度、集まって事業報告が行われるのだが、座席はそのランク順だ。前月5番目に座っていた会社が、10番目に座ることになるかもしれない。ハングリー精神を刺激されるのだ。

　しかも毎月の事業報告で、伸ばしている会社、成果を出している会社がどんなことをしているのかを共有できる。

　そして「資金ショート」「1年半連続赤字」「3四半期連続粗利減少」のいずれかで撤退もしくは事業責任者を交代しなければいけない。

　「CAJJ」入りを虎視眈々と狙う、もう1つのプログラムが「スタートアップJJJ（新規事業＜Jigyo＞、人材＜Jinzai＞、時価総額＜Jika sougaku＞）」だ。こちらは、小さなスタートアップの事業群である。時価総額でランキングがつけられているが、藤田晋社長とサイバーエージェントの投資責任者がその算定をしている。

　「上場前夜」「シリーズB」「シリーズA」「アーリー」「シード」「リリース前」に分かれているが、スタートアップだけに撤退ルールも厳しい。いつまでもやらせてはもらえないのである。そして時価総額が50億円を超えると、CAJJに昇格する。

　CAJJもスタートアップJJJも、経営者の力量を問われるシビアな仕組みだ。競争しあって切磋琢磨し、みんなで成長していく。こんな仕組みがあるのである。

　他にも、1000件を超える応募が出ることもある新規事業プランコンテスト「スタートアップチャレンジ」。役員とその直接の部下ではない社員で5人のチームになり、総勢50人ほどで会社の課題に向き合う合宿「あした会議」。

　社員のコンディションを把握するだけでなく、社内でポテンシャルのある人材、新事業を担うにふさわしい能力や興味のある人材を発掘する「キャリアエージェントチーム」。

　日常的に部下に「何がしたいのか」を問い、大胆な抜てきにつなげていく組織カルチャー。縦の組織ではなく、年齢や性別、職種、趣味など横軸でつながれる仕組み。上がりポストを作らず、意思表明した人材を若くして登用していく……。

　サイバーエージェントには、「経営人材」「起業人材」が育てられる、さまざまな仕組みがあったのだ。

　著書『サイバーエージェント　突き抜けたリーダーが育つ仕組み』では、人事担当役員から若手役員、9人の子会社社長、採用担当責任者、新規事業創出担当者、活性化担当者など、総勢15人に詳しく話を聞いている。

　実際に抜てきされた若手たちはどんな人物なのか。それも詳しく紹介している。実は彼らが決して特別なルートで採用されていたり、特別なキャリアの始め方をしたりしてきたわけではない、ということも分かる。

　これから求められる人材をいかに採用し、育てていくか。これからの時代に求められるような人材に、いかになっていくか。企業の活性化のために、自らをさらに成長させたいと考える人に、サイバーエージェントの取り組みはきっと大きな示唆を与えてくれるだろう。

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