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ファシリテーター型リーダーの「巻き込み力」～その1（1/3 ページ）

公開 2011年05月31日 19時00分

[ITmedia]

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　5月6日、菅首相は中部電力に対し浜岡原子力発電所全号機の停止を要請した。東日本大震災の福島原子力発電所の問題を受けての対応である。現在の福島原発にまつわる諸問題を鑑みると、ある意味英断と言えるかもしれない。しかし、政財界からは反発の声も挙がっている。なぜこのような結果となってしまったのであろうか？　このような決断、行動を起こすためには、本来どうするべきだったのだろうか？

　浜岡原発を有する中部電力が管轄する地域は、トヨタをはじめとした日本の製造業の集積地の1つである。ここでの電力供給量を左右する決断をするためには、その影響の有無、対応策オプションを検討する必要があることは言うまでもない。

　つまり、浜岡原発の停止をスムーズに進めるためには、まず中部電力と

浜岡原発を停止した場合の電力需給バランスへの影響
需給バランスを保つために中部電力で取り得るオプション

を検討した上で、影響を受ける可能性のある大口需要家と

節電や操業上の工夫など各企業で取り得る対応

を議論し、政府として対応可能な支援策も俎上（そじょう）に載せた上で行動に移すべきだったと言える。

　さらに、より広範囲に事象を見れば、福島原発の問題を抱える東京電力への中部電力の支援、および他電力会社も含めた支援内容まで検討しておく必要もあったと言える。

　何かを決断し、行動に移すためには関係するステークホルダーとの事前の協議は必須である。さらに、より良い結果を得るためには、外部の優れた能力を持つ他者（上述の事例では、海外の公的機関や企業など）との協業も検討し、必要な協力を得られるように行動すべきである。必要な他者を巻き込むこのような力は、有事の時ばかりでなく、一企業が変革を行っていく際にもこれを実行するリーダーに求められる能力だと言える。

　今回のコラムからは、現代のビジネスリーダーに求められる「巻き込み力」に関して、ケースも交えながら解説していく。その第1回として、今回は上述のようなリーダーシップを発揮するリーダーの定義と要件を解説する。

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この記事の著者

井上浩二（シンスター）

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