動き出したモビリティの世界での水平分業型ビジネス（2/2 ページ）

機能・役割の広がりとともに、ビジネスとしてモビリティを捉えた時にも変化が生じてきている。モビリティを取り巻く5つのエコシステムとは。

[山本和一，ITmedia]

　EV化が進んでも、走る・曲がる・止まるという要素はモビリティに必須、かつノウハウが必要な部分であり、新興プレイヤーには難しい。パターン（1）で示したように新しいプレイヤーがモビリティの企画・開発を始める中、Magnaは走る・曲がる・止まるを担うシャシーモジュールを作り、新興プレイヤーに供給するビジネスを行う。

　同時に投資回収するためにスケールを確保することも必要である。これらを踏まえると、多様なモビリティに活用可能な汎用的・標準的なシャシーモジュールを作り、多様なプレイヤーに供給するビジネスは理にかなっているといえる。

　このような動きは、RivianやArrivalが取組むようにスケートボード・プラットフォームという形で実現されるだろう。

（3）モビリティを適用先の1つとして特定モジュールでとがるプレイヤー

　特定モジュールやコンポーネントを専門の武器として、モビリティを適用先の1つとして供給するプレイヤーも存在する。例えば電池。CATLやLGなどが知られたプレイヤーであろう。彼らは自らモビリティの企画・開発に乗り出すことはない。

　しかし、電池を主語に捉えると、電池の製造、一次利用、二次利用、リサイクル、と言ったエコシステムで捉えることが可能であり、加えてモビリティは電池の提供先の1つにすぎない。この電池という世界でビジネスを広げ、その成長領域の1つがモビリティと見ている。同様のことは、ADASの進化で重要性が高まったセンサーや半導体でも言うことができる。

自動車メーカー・サプライヤーにとっての機会

　このようなビジネス構造の変化が顕在化する中、自動車メーカー・サプライヤーにどのようなビジネスチャンスがあるのか。

　モビリティが担う機能・役割が大きくなることは既に述べた。これは、既存の自動車メーカーにとってもビジネスを広げる機会ともいえる（言い方を変えると、新たなプレイヤーから浸食される脅威でもある）。この時、目指す姿に対して、どのようなノウハウやアセットを「手の内化」（＝内製）し、何を「協業する」「借りてくる」（＝外部活用）べきなのか、はっきり区別する必要がある。もちろん、自動車メーカーだからこそ既に持っているノウハウやアセットは最大限生かしつつも、全てを自前で賄うことは難しくなっている。だからこそ、内製と外部活用のうまい使い分けが求められている。

　サプライヤーにとっても、新たなビジネス機会といえる。これまでは従来の自動車メーカーとビジネスを行っていた。それが、新たなプレイヤーが登場することで、ビジネスの相手が増えることを意味する。しかも、彼らは必ずしも走る・曲がる・止まるに詳しいわけではない。であれば、サプライヤーだからこそのバリューを提供する場面も増えるであろう。

　100年に1度の大変革の時代。それは新しいビジネスチャンスが生まれることを意味する。その変化をどう捉え、どうチャンスを獲得するのか、考えていくことが求められている。

既存の自動車事業にとどまるのでなく、新しいモビリティ領域はビジネス機会

著者プロフィール

山本和一（Waichi Yamamot）

ローランド・ベルガー プリンシパル

慶應義塾大学理工学研究科修士課程修了後、ローランド・ベルガーに参画。

自動車、航空などのモビリティー分野、及び製造業を中心に、幅広クライアントにおいて、ビジョン策定、事業戦略、新規事業戦略、戦略の実行支援など、多様なプロジェクト経験を有する。

また、官公庁への支援も豊富であり、多様のステークホルダーを俯瞰した日本の産業競争力の強化へも取組む。