ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術

現場のマネジャーに贈る！　行動科学マネジメントの教科書（2/2 ページ）

　行動科学マネジメントの理論に出会ったのは、そんな時だった。廃業を考えるほど追い詰められていたわたしは、最後のチャンスのつもりで単身米国へ。そこで「行動に焦点を当てる」という明確な理論に触れ、目からうろこが落ちる思いがした。帰国と同時に自社のマネジメントとして導入し、残った社員たちとともにいちから出直した。その結果、5年間で事業規模を10倍に拡大するという期待以上の効果が実現できたのだ。そして米国の理論の基本を踏まえつつ、同時に日本向けの手法にアレンジし、日本における行動科学マネジメントを確立した。

　さて、90年代のバブル崩壊以降、日本の多くの大企業で台頭した仕組みが「成果主義」だったことを思い出してほしい。徹底した「歩合制」は社員のモチベーションを刺激したが、生産性が高まったのは一握りの「優秀な」社員だけ。優秀な社員は華々しい成果を上げて、収入も上積みされていった。しかし、誰もがそんな成果を上げられるものではなく、平均以下の社員のモチベーションは下がってしまい、今なおその傾向は残っている。

　ビジネス界でよく言われる「2割8割の法則」を知っているだろうか。組織のメンバーを実力面から分析した際、トップ社員は全体の約2割。全体の6割が平均の社員、残りの2割が平均以下の社員になる。2割の社員だけが評価され、残りは自分が評価される機会がないことに気付き、反対に行動自発率を下げてしまったら、結果として会社としての生産性が高まるはずはない。

　ただ、何もしないで8割を「できない社員」と決め付けるのは大きな間違い。「できない社員」は「できる社員」に変えればいい話。つまり社員がいつまでたっても「できない」のは、リーダーやマネジャーにも責任の一端がある。

　では、できない社員はどのように変えていけばいいのか。まずは社員の「人格」と「行動」を分けて考えること。仕事ができなかったからといって、すぐ人事異動させるのではなく、部下の「行動」を変えさせる。正しい行動さえ教えてあげれば、どんな社員も必ずできるようになる。そして自ら進んで行動し、着実に成果を上げ、働くことに喜びを見出すようになる。わたしはこの方法で、自社の社員全員を「できる社員」に変えた。

　すべての結果は行動の集積。この事実に基づいて、良い行動を増やし、悪い行動を減らすのが行動科学マネジメントである。優秀なマネジャーとは、部下に「良い結果を出せ」と言うのではなく、「良い結果を出させる、良い行動」を取らせることのできる人、つまり具体的な「行動の指示」が出せる人だ。

　最後に、おかげさまで今まで、このメソッドを伝える著書を30冊ほど発行し、ビジネス誌や女性誌といった各ジャンルの雑誌からの取材や連載、執筆は相次いでいる。また全国各地の企業様を相手にした組織づくり・マネジメントの研修や講演などでも、評価をもらっている。その魅力は、どこにあるのか。

　やはり1つは、行動科学マネジメントの「科学」がポイント。科学には、「実現再現性」と「検証性」が絶対に必要になり、簡単にいえば「いつ、どこで、誰がやっても同じ効果が得られる」もので、しかも「誰が見ても明らかなもの」ということがビジネスの現場においても、高い評価を得ている理由だと実感している。繰り返しになるが、性格も精神力も、時間も年齢も関係ない。本書「行動科学マネジメント入門」が悩めるマネジャーの一助になれば幸いだ。

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