経営者と投資家の結節点としてのIR〜戦略レンズと財務レンズで企業を視る〜：視点（2/2 ページ）

投資家はこれらのレンズを通して企業を視ている。IR担当役員自らこの投資家レンズをのぞき、レンズに映る自社の姿を経営者に伝えていかなければならない。

[田村誠一，ITmedia]

戦略経営の要：「戦略レンズ」

　「戦略レンズ」を構成するのは、「市場性」「経済性」「相対性」の2群3枚レンズ。企業の長期的収益性を映すレンズ群だ。

　「市場性」レンズは、経営現場で不可侵にして聖域化しやすい議論を浮き彫りにする。優位性有無に関わらず、そもそも戦うべき土俵で戦っているか。誰ももうからない土俵で戦い、無駄に体力を消耗していないか。異業種を知るアナリストや投資家の業界マクロ目線は、幽体離脱して自社を視る良い機会だ。

　「経済性」レンズは、コスト優位性の根源（エコノミクス）を突き詰める。事業現場は競合とのわずかな差に目を付け、勝てる理屈を捻り出しがち。だが、無理は長続きしない。同業他社を知るアナリストや投資家の「相対性」レンズと併せ、冷静な彼我比較の機会をもたらしてくれる。

財務経営の要：「財務レンズ」

　「財務レンズ」を構成するのは、「ROIC（投下資本利益率）」「レバレッジ」「PER（株価収益率）」の2群3枚レンズ。ROEは、自社株買いやリキャップCBなどで短期的向上が可能。しかし、企業価値は生み出されるキャッシュフローが変わらない限り不変（「価値不変の原則」）。

　従い、長期投資家は、ROEから「（財務）レバレッジ」を切り離した「ROIC」指標を重視する。企業が価値を創造するのは、ROICがWACC（加重平均資本コスト）を上回る場合だけ（「価値根源の原則」）。ROIC経営へのシフトは、ROEとバランスシートの同時改善と事業部門別投資効率評価を可能にする。最後は「PER」レンズ。株価が1株当たり当期純利益（EPS）の何倍かを同業他社比較することで、株価の割高・割安度見極める。

投資家と経営者の結節点としてのIR

　換言すれば、「戦略レンズ」と「財務レンズ」は表裏一体、コイン（稼ぐ力）の裏表。事業経営経験や事業投資経験なくしてIR担当役員が務まらないのは、このためだ。

　人気商品「ファミチキ」の考案者としても知られる、ファミリーマートの上田元会長は、若手社員に「経営者だったら、自社をどのように投資家に説明するか」と常に問いかけたという。

　経営は、過去からのフォーキャストと将来からのバックキャストの接点を見いだす仕事。しかし、実際にはフォーキャストに縛られ、制約条件フリーな思考が難しい。他方、投資家はフォーキャストに縛られない。投資効率最大化に向け、業界や企業をバックキャストで眺め、投資ポートフォリオを組む。だからこそ、時として強制的に投資家目線で自社を視る必要がある。

　IRは、経営者と投資家の共創を促進する結節点。ここにIRの存在意義がある。投資家といっても、短期投資家（ヘッジファンドなど）、長期投資家（年金基金など）、友好的アクティビスト、敵対的アクティビストなど、属性はさまざま。「知恵のなる投資家」との対話は、「エクイティ・ストーリー」につながる。「知恵のなる投資家」と「カネのなる投資家」（株主構成）を企業の成長ステージに応じて再定義しながら、持続的な価値創造のPDCAを回し続けられるか。IR活動の真価が問われている。

著者プロフィール

田村誠一（Seiichi Tamura）

ローランド・ベルガー シニアパートナー

外資系コンサルティング会社において、各種戦略立案、及び、業界の枠を超えた新事業領域の創出と立上げを数多く手掛けた後、企業再生支援機構に転じ、自らの投融資先企業3社のハンズオン再生に取り組む。更に、JVCケンウッドの代表取締役副社長として、中期ビジョンの立案と遂行を主導、事業買収・売却を統括、日本電産の専務執行役員として、海外被買収事業のPMIと成長加速に取り組んだ後、ローランド・ベルガーに参画。