調達コスト削減のための3つの成功のポイント：低成長時代を勝ち抜く営業・調達改革（2/3 ページ）

[島村哲広（A.T. カーニー），ITmedia]

成功のポイント2　己を知る

　成功のポイントの2つ目は「己を知る」ことだ。「己を知る」とは、自社のバーゲニングパワーを見積もることと、自社の体制・プロセスの問題点をおさえることである。

　通常、調達価格はサプライヤーと自社の力関係で決まる。例えばバーゲニングパワーの関係が、サプライヤーが弱く自社が強い場合、サプライヤー間の競争の加速、自社からの要望価格の提示など、サプライヤーに対する優位性を生かしたサプライヤーマネジメントアプローチ（交渉を通じた価格の引下げ）が有効だ。一方、力関係が逆の場合、交渉を通じた価格引下げは困難なため、独自の取り組みが可能なユーザーマネジメントアプローチ（調達材の質・量などの必要性見直し）を中心とした戦略を練ることが得策だ。このように、コスト削減を考えるにあたっては、己の力をきちんと見積もることが必要となる。

　また、調達コストの高止まりは、自社の体制やプロセスにその原因があることが通常だ。大きなコスト削減のためには、こうした自社＝「己」の問題点を把握し、是正することも必要である。

　例えば、価格の見直しルールが不十分・不徹底なため、契約見直し時に相見積もりを取得せず、価格の見直しなく指名発注が続いているケースや、各部門が類似商品をバラバラに発注しているためにバーゲニングパワーを十分に発揮できないケースなどは、多くの企業で見られる状況だ。こうした状況に対しては、モニタリング機能も含めた全社横断的な体制・プロセスの整備や見直しが必要となる。また、「品質や使い勝手が良い」という理由で高値が維持されている例もよく見受けられる。この場合は改めて、その品質が本当に業務に必要なのか、使い勝手をお金に換算するといくらになるのかなどを、客観的・定量的に議論する必要がある。

　さらに、聖域がコスト高の要因となっていることもよくある例だ。例えば、冒頭で述べた「子会社を通じた調達」の価格の高止まりは、「（子会社での）人員の受け皿としての必要コスト」「連結で考えれば損得ゼロ」といった理由で正当化されがちだが、実際に計算してみると、受け皿としての人員コストや連結対象となる子会社の利益を超えてなお割高、すなわち、子会社が調達している外部サプライヤーが過大な利益をあげているに過ぎなかった、というケースは実に多い。聖域の最大の問題点は、こうした客観的・定量的な議論の前に、関係者が思考停止してしまう点にある。従って、社内に聖域とおぼしき領域がある場合、まずはゼロベースの見直しに着手することが肝要だ。