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» 2013年12月04日 08時00分 公開

起業家精神を刺激する「ひねらん課」気鋭の経営者に聞く、組織マネジメントの流儀(2/3 ページ)

[聞き手:中土井僚(オーセンティックワークス)、文:小川晶子,ITmedia]

組織リーダーには業績以上に人物評価が高い人を選ぶ

中土井:佐藤さん自身が新卒でアントレプレナーシップを持って入社し、事業を立ち上げているわけですから、セプテーニグループの価値観は一貫して見えます。軸が明確なので、施策の一つひとつについて、セプテーニグループの価値観を促進するものなのか、衰退させるものなのかという観点で捉えることができる。ただ、逆に言うと、そういったアントレプレナーシップのある人たちをいい意味でつなぎとめておくことが課題になると思います。「活きがいい」人たちだからこそのマネジメントの大変さがあるのではないかと思いますが、何か工夫していることはありますか?

佐藤:自分の仕事の仕方を見せることを心がけています。自分がどんな仕事をしているのかをなるべく共有しています。それから、一緒に仕事をして、結果ではなくプロセスを共有します。結果を共有しても、「すごいね」とか「たいしたことないね」という極端な評価になりがちです。

 もうひとつ大切なのは、組織リーダーには適切な人を選ぶことです。そうすると、自然と健全な組織になっていきます。何を持って「管理職や組織リーダーに適切」とするかは、分かりやすいところで言うと、業績以上に人物評価が高いことです。

 営業マンで多く売り上げを上げたからといって、組織リーダーになることはありません。組織の中で、どれくらい尊敬されているのか、共感・信頼を得ているのかをスコア化しており、そのスコアが一定以上ないと、組織リーダー、マネジャーにはなれません。

中土井:一般的に、過去の業績によってポストを与えざるを得ないケースは多いと思います。適材適所とは言っても、業績を上げていないと「なんで、あいつが昇進するんだ?」とその人が昇給・昇格することに納得感が得づらく、会社に対する不信につながりがちです。しかし、佐藤さんは、独自のマネジメント哲学で人がちゃんと生かされることを大事にしているからこそ、業績が良くても人物評価が悪かったら、リーダーにはなれないとシンプルに割り切れる。

佐藤:重要なのは、どういう理由で成果が上がったのかだと思っています。「能力が高い」とは不思議な言葉で、多くの場合は何の能力が高いかを分かっていない。マンツーマンの対人コミュニケーション能力が高いから営業の成果が上がっているのか、チームビルディングが上手で人の力を引き出すのが得意だから成果が上がっているのか、いろいろなケースがあります。本人も気付いてないかもしれないので、対話や失敗によって気付くしかありません。

 例えば本人はゼネラリストになりたいけれど、上司はエキスパートの能力があると思っている場合、willとcanがずれています。しかし、一生ずれているわけではなく、途中で変わることもあります。willを持っている方にスキルがついてきます。テストの機会を提供することで、どちらに行くのかを本人や上司、同僚が腹落ちできるようにするのは大切です。

長期の視点でものを考えていくと、短期的には与えるしかない

中土井:佐藤さんは洞察力が鋭くて、細やかな仕組みを作っていく能力がとても高い。しかし、それだけでは「策士策に溺れる」ことになるかもしれません。策はありつつ周りを警戒させないというところに、佐藤さんのすごさがあるように感じます。どのような哲学や人間観がそれを可能にしているのでしょうか。

佐藤:まあ、愛ですかね(照)。

中土井:ほほほ(笑)

佐藤:わたし自身はもちろん聖人君子というわけではないですが、経営者として成果を上げ続けることにはとても強いこだわりを持っているつもりです。長期の視点を失ったら、その瞬間、結果が出なくなると思っています。長期的に伸び続けるためにどうするかという軸と、短期的に、今結果を出すためにどうするかという2つの軸のバランスを取っていくことが重要です。事業が永続的に発展するには、この2つを車の両輪のようにぐるぐる回していく必要があります。

 だから、無駄なことも好きです。長期的に結果は出るかもしれないけれど、短期的に結果が出ないことを、よく人は無駄と言います。一定規模以上の企業になると、合理化とか生産性を上げる方が、短期的に結果が出るので支持されやすい傾向があります。しかし、それだけでは成長しなくなります。成熟して衰退していく。そうなると、イノベーションは起こりません。イノベーションとは長期的に成長するために革新することだと思います。

 長期の視点でものを考えていくと、短期的には与えるしかありません。つまり、無駄なことをしないといけない。上司と部下の関係でいうと、短期的な成果を上げるためだったら、上司としては、自分が仕事をした方がいいです。部下には自分が言った通りのことをしてもらった方がいい。相手を型にはめて、支配して思い通りにコントロールしようとする。

 長期的な成長を目指すなら、まずは部下に任せる。問題が発生したら一緒に解決しよう、結果が出たら本人の成果で、出なかったら上司の責任という、上司の心構えが必要です。イコール、与えることから始めるという「愛情」だと思います。これは単に「いい人」ということではなくて、成果を上げるためには、そのプロセスが有効だということです。ですから、愛をもって接することは、同時に非常に合理的な側面もあると思えるのです。

できない部下をどうするか?

中土井:マネジメントをしている人の中には、「部下は選べないんだから、愛情なんてもてない」「仕事ができない部下に任せられない」と考える人もいると思います。そのような人には、どんなアドバイスをしますか?

佐藤:部下の足りないところではなくて、優れているところに目を向けた方がいいと思います。上司は、自分ができることは部下もできると思いがちです。逆に、部下ができて、自分ができないことは認めようとしない人が多いです。

中土井:なるほど、耳が痛いです。

佐藤:自分ができて、部下ができないことは自分がカバーしてあげればいい。お互いの優れている能力を見つけて、補い合うのです。人格ではなく、お互いの能力をオープンにしてパズルのように組み合わせることが大切です。

 それでも、どうしてもうまくいかない場合はあります。その時にはじめて、部署や事業部をまたいで人材リソースのマッチングを考えます。例えば営業マンのAくんは、本人も上司もベストを尽くしたけれど、結果が出なかったとします。そこで、コンテンツ開発部門への異動を考えるわけです。もしかしたらエンジニアとして花開くかもしれない、と。

 それぞれの場で最適化が尽くされているのであれば、もうちょっと違った視点で組み換えを行っていけばいいのです。

中土井:社内のコミュニケーションについて、心がけていることは他にありますか?

佐藤:上司には、質問力を磨けと言っています。質問の仕方によって答えが決まるからです。上司がよくしてしまう質問に、「どうしてこれができないんだ」「なぜ、このビジネスはうまくいかないんだ」というものがあります。これらの質問をされると、質問をされた人は、できない理由を考えることになります。あるいは、ビジネスがうまくいかない理由を外部環境のせいだと考えてしまったりします。要するに、言い訳を探す(笑)。

 成果を生む質問にするには、聞き方を変えます。「どうすれば、あなたはこれができるようになるんだろう」「どうすれば、このビジネスはうまくいくんだろう」。そうすると、質問をされた人は、どうすればできるかを考え始めます。前向きな成果を上げるためのアウトプットにつながっていくのです。

中土井:質問力の大切さに気付いたきっかけはあったのですか?

佐藤:起業家として0から事業を作り、ある程度形になってきたときに、企業成長の壁にぶつかりました。今の仕事の方法では、0から1は作れるけど、1から10には育てることができないと気付いたんです。どうすれば経営者として成果を出し続けられるのか。必死に考えて、出た答えが部下への質問の仕方を変えるということでした。それまでの質問の仕方は、メンバーが自分で考えたり意思決定することを阻害してしまっていると思ったんです。メンバーのアウトプットを助ける質問をしようと思いました。

中土井:わたしもマネジメントには質問力が重要だと思っています。しかし、マネジメントの現場で、質問力の大切さを言っている人にはあまり会ったことがありません。仮説検証が大事だと言うケースは多いですが、質問力の重要性に昇華させているケースはほとんどありません。

佐藤社長(右)と聞き手の中土井氏(左)

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