放置されたタダ乗り迷惑社員をクビにできないか：生き残れない経営（3/4 ページ）

[増岡直二郎，ITmedia]

　彼らが、「タダ乗り」社員の予備軍だ。どこの集団にも、不満を持ち、無気力で、失望にとりつかれ、私生活中心の奴はいるだろう。しかし、それがいきなり「タダ乗り」にはつながらない。そのうちの何割かが、「タダ乗り」に堕落するのだ。その証拠に、生き馬の目を抜くような製造現場や営業の第一線に、たとえ不満や失望があっても「タダ乗り」が生息する余裕などない。管理部門だって、ギリギリの人数で運営する活気がある職場には生息できない。

　ましてや、少人数の構成で、必死でやりくりするSMBも同じだ。そういう職場では、草食系社員も冷めていられない。しかし、弱点をもつ集団、規律の弱い部署、人材に余裕のある部署は、「タダ乗り」が生息する余地がある。「タダ乗り」が上記4供給源から発生し得る典型的ケースは、4つある。こうした組織面と管理面から分析することにより、それぞれについて「タダ乗り」解消の根本策を探りたい。

　1．ヒガミ組織（周囲が蔑視し、構成員自身もヒガミ意識を持つ組織。例えば、他部門の後始末を業とし、スィーパー的役割を担う部署、あるいは企画部などと称し、閑職を集められた部署などだ。そこは、負の意識が充満し、管理者も伝統的に覇気がなく、「タダ乗り」が出ても黙認する。管理者本人が、「タダ乗り」のケースさえある。対策はない。管理者を変えるしかないが、適任者が見当たらない。）

　2．寄せ集め組織（例えば、組織拡大とか、新組織創設などで構成員を他部門から集めた場合、一般的にその80％は他部門の持て余し者が供出されて来る。彼らは上記4分類のいずれかに当てはまる連中だから、「タダ乗り」に転ずる可能性、いや最初から「タダ乗り」になり得る。この悲劇を、わたしは何度か見てきた。ものすごい悲劇だ。構成員募集の際は当該部署の総帥が他部門に指名をしたり、拒否権を発動したりする毅然とした姿勢を示すのが、対策の始まりであり、すべてだ。）