放置されたタダ乗り迷惑社員をクビにできないか：生き残れない経営（4/4 ページ）

[増岡直二郎，ITmedia]

　3．天下り組織（親会社から子会社へ、元請けから下請けへ、設計部門から製造部門へなど、天下りのケースは多い。受け入れ側は、経営者や主要部署の管理者を天下られて、しかも天下り人材が出身部門で持て余し人材だった場合が多いので、ダメ管理者が闊歩し、プロパーの志気は下がる。この場合も、救いがたい悲劇になる。天下った者もプロパーも、容易に「タダ乗り」に変身する。この場合の対策も、受け入れ側から人選指名をするなり、拒否権を発動するなりして、毅然とした姿勢で臨まなければならない。一方、「タダ乗り」を許さない体制や仕事の仕組み作りも求められる。通常、受け入れ側のこれらについての認識が甘い。厳しい認識を持つべきだ。天下る側も、質の劣る人材供出はいずれわが身に降りかかることを肝に銘じるべきだ。改革には、時間がかかる。根気が必要だ。）

　4．失格管理者（上記以外の通常の組織でも、そのトップなり管理者が経営管理能力に劣ると、どの組織にも潜在する負の意識を持つ者が「タダ乗り」として表面化する。しかも、無能なトップや管理者が歴代続くと、「タダ乗り」が組織風土としてその組織に定着してしまう。失格トップ・管理者の入れ替えや、彼らの徹底的管理改革が求められる。そして上記にも触れたように、常に緊張した職場、少人数で活気ある職場を維持することが最良の対策であり、管理者の責任だ。）

　いずれにしろ、組織のトップや管理者が、負の意識を持った構成員が必ず潜在すること、そして彼らはふとしたことで容易に「タダ乗り」に変身する可能性を持つことを充分認識し、強力な手を打ち続けなければならない。そうしない限り事態は好転しない。すべての解決策が、トップや管理者の掌中にある。個別対策では部分解決しか得られず、限界がある。

　なお、「タダ乗り」は社員の問題だけでなく、誠にお粗末ながら経営者の問題でもある。それについては、改めて議論をしたい。

著者プロフィール

増岡直二郎（ますおか なおじろう）

日立製作所、八木アンテナ、八木システムエンジニアリングを経て現在、「nao IT研究所」代表。その間経営、事業企画、製造、情報システム、営業統括、保守などの部門を経験し、IT導入にも直接かかわってきた。執筆・講演・大学非常勤講師・企業指導などで活躍中。著書に「IT導入は企業を危うくする」（洋泉社）、「迫りくる受難時代を勝ち抜くSEの条件」（洋泉社）。