大薗: マーケットを発掘しただけでなく、育成もしていきました。どのくらいの成長があったのでしょうか?
天知: アフリカに進出して30年以上経ちますが、20年目あたりの2003年からマーケットが急激に大きくなりました。現在はそのころから比べて10倍ほどに拡大しました。
背景にあるのは資源バブルです。資源バブルを追い風にお金が流れ込んで、経済全体が活性化しました。
その過程において、2008年にリーマンショックがあったのですが、アフリカはあまり影響を受けなかったので、さらに攻勢を強めてブランドプロモーションに力を入れました。例えば、スタイリングコンテストを開催したり、テレビやラジオのCMを流したりして、カネカロンのブランド認知を高めていきました。
大薗: 2003年以前はどうだったのでしょうか?
天知: 実は伸び悩んでいたため、マーケットに対してほとんど手を打てない状況でした。社内ではアフリカから撤退したらどうだという意見もありました。それでも地道に商品開発を続けて、パートナーの工場に提案する活動を続けていました。それがアフリカの経済発展を追い風に結実したと言えます。
それと将来を見据えたとき、アフリカが巨大なマーケットになることは明白でした。当時の人口は8億人で、2050年には15〜17億人ほどになると言われていました。マーケットの成長に確信を持っていたのも大きかったです。
大薗: 最後に、素材メーカーとしてユニークであり続けるための要諦について教えてください。
天知: 我々は製品工場を自身で経営して、事業を拡大していくという道は選びませんでした。カネカの強みとして、素材提供にとどまらず、自社で繊維加工し、最終商品の開発まで提案できるという点を生かして、パートナーと協業する道を選びました。この強みをマーケットで継続して役立てることに尽きると思います。
大薗: 自動車部品メーカーのボッシュはクルマの組み立てまで可能だと言いますが、カネカも同じで、メーカーや美容師の仕事までも理解しているからこそ、最終商品の提案ができ、それが価値創造につながっているのですね。本日はありがとうございました。
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早稲田大学商学学術院教授
早稲田大学大学院国際情報通信研究科教授
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明治学院大学 経済学部准教授