企業変革の要諦：オペレーティングモデル（前編）〜 「20：マイナス20の法則」とPOLG 〜：視点（1/2 ページ）

成功企業は、過去に拘泥することなく、事業環境変化をきっかけにオペレーティングモデルを再構成し、戦略を確実に実行している。

[田村誠一，ITmedia]

玄人は兵たんを語る

　企業変革の頓挫。自身の「参謀」「投資」「経営」経験に鑑みると、頓挫の原因は「実行軽視」に尽きる。変革の壁は戦略立案の難しさにあるのではない。難しいのは実行力の担保だ。実行なくして実効なし。ところが現実には、戦略と予算配分（資源配分）が結びついていない、旧態依然の組織構造が温存されているなど、「実行軽視」が跡を絶たない。

　軍師は、「素人は戦略を語り、玄人は兵たんを語る」という。経営も同様。素人は戦略（だけ）を語り、玄人はオペレーティングモデルを（も）語る。これは、経営企画部の「作文」と真の経営者の「本気」の違いにも通ずる。

「20：80の法則」の効かない世界

　戦略立案の世界の常とう句の1つ、“Quick and Dirty”。100の努力で100％を狙わず、20の努力で80％の精度を担保する。背景にあるのは「パレート分布」。不確実な事業環境下、検証困難な20％に対する80の努力は非効率だし、100％検証できるとしたら、それはそもそも戦略仮説と呼ぶべきものでない。

　一方、実行は様相が全く異なる。20：80どころか、20：マイナス20、80：0の世界だ。現状否定の影響は、常に負の面から発現する。不慣れな業務プロセスしかり、組織間のポテンヒットしかり。20の努力で終えるくらいなら、やらない方がマシ。80まで来てようやく±0。第4コーナーを過ぎて一気に効果が具現化する。

　この感覚、経営者には常識だろう。中途半端な実行は、百害あって一利なし。成功企業に共通する戦略実行の三要件は、「即行」「断行」「遂行」。“Quick and Dirty”で戦略立案を終えたら、すぐに実行に取り掛かり、くじけることなく続け、最後までやり遂げなければならない。（図A1参照）

図A1：「20：マイナス20の法則」、図A2：オペレーティングモデルの4要素

オペレーティングモデルの核心（1）：網羅感（POLG）

　戦略の実行とはすなわち、オペレーティングモデルの再構成に他ならない。企業が「なぜ（why）」存在するかを示す「パーパス（存在意義）」、パーパスを「いかにして（how）」達成するかを示す「戦略」に対し、戦略を「いかにして（how）」実行するか、いわば、求められるケイパビリティ構造が「オペレーティングモデル」だ。正しく構成できれば、戦略実行にあたり各組織の果たすべき役割が一貫性を生む。組織間の透明性が高まり、経営者は場当たり的な「火消し」実務から解放され、事実に基づく能動的な意思決定が可能になる。株主や金融債権者の期待に応えることができる。

　では、求められるケイパビリティ構造を構成する要素とは何か。ローランド・ベルガーは、（1）業務プロセス（Process and Tools）、（2）組織構造（Organizational Structure）、（3）リーダーシップ（Leadership Model）、（4）ガバナンス（Governance）の4つに分解する。順に、（1）経営資源を製品やサービスといった提供価値に転換する活動、（2）各活動の役割や権限配置のくくり方と拠点配置、（3）経営スタイルや企業文化、（4）戦略との整合性を保つべく各活動をけん制する仕組み、だ。意外なことに、多くの企業でこの網羅感が欠如している。（図A2参照）