ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術
企業成長の鍵を握るもう一つの視点――リーダーに必要な｢戦略物流思考｣（1/2 ページ）
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。
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「物流は利益を生まない」という誤解
『顧客をつかむ戦略物流 なぜあの企業が選ばれ、利益を上げているのか？』
長い間、物流を本業としない多くの企業では、主に取引先との間で必要になる物流機能は、利益を生まないコストとして考えられてきました。
しかし、日本経済が鈍化する一方で、インターネットの普及によりネット通販市場が急拡大するなか、自社の物流機能をどう組み立てていくかによって、新たに競合企業との差別化を図れて、企業の競争力にも大きな差が生まれることが理解されるようになってきました。つまり、戦略物流の重要性が高まっているのです。
もし、社内の物流部門をいまだに外部コストととらえ、他の部門から後回しにされるような社内体制の企業は、本業の事業展開において、間違いなく損をしているといえます。
物流コストはビジネスモデル次第で変わる
物流による差別化戦略において、ひとつの柱が「品揃え」です。どういう品揃えにするかで、物流コストはいかようにも変わります。
競合との差別化を図るにあたり、エブリシングにするか、フルラインか、あるいはシングルアイテムかによっても、大きく変わってきます。また、同じような品揃えでも、ビジネスモデル次第で、コストをコントロールできます。
そうしたことから、昨今では、物流モデル、ビジネスモデルの両方を考え、コストと効果の両面から検討を加えていくことが求められています。
従来、米国では調達（サプライチェーン）担当部署は、業務（オペレーション）担当部門の下に入ることが一般的でした。何を売るか、どんなビジネスを展開するか、という業務の内容がまずあり、その次にそれを実現させるために、どこから、どうやって調達するかを考えてきました。業務が「上」、調達は「下」という関係性です。
それに対して、最近の傾向では、両者が同列か、あるいはサプライチェーンありきで業務を考えるといった逆転現象も珍しくなくなっています。
再認識されるサプライチェーンの重要性
こうした変化を促したのが、3年余り続いたコロナ禍です。いくら立派な店舗やＥCサイトがあって、販売体制が整っていたとしても、商品が調達できなければ、ビジネスとしては何も始まりません。
長らく、一部の例外地域を除いては、世界のどこにいても、たいていのモノが手に入る時代になっています。それが当たり前の光景として疑いの余地のなかったところに、コロナ禍により、世界中のいたるところでサプライチェーンが寸断され、店頭に商品がないという事態が各地で起こりました。
こうした経験がきっかけとなって、サプライチェーンの重要性があらためて認識されることとなり、とくにベンチャー企業の間では、業務とサプライチェーンの部門が対等の関係でビジネスモデルづくりを進めるケースが増えてきているのです。
物流システムを効果的に構築・活用する
品揃えによる差別化を実現させるためには、物流システムの効果的な活用が不可欠です。
例えば、エブリシングストアであるアマゾンは、日本においても各地に物流センターを構え、同じ商品を複数の物流センターで保管しています。
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