自動運転で変わるクルマの未来を「移動のプラットフォーム」でリードしたい――IDOM 執行役員 北島昇氏：長谷川秀樹のIT酒場放浪記（4/5 ページ）

[やつづかえり，ITmedia]

女子バレー部みたいな組織にしたい

長谷川：　そうやってどんどん新しいことをやっていこうという雰囲気なのは、トップが創業者だからですか？

北島：　それは絶対ありますね。今は2代目で、兄弟ふたりで社長をやっているんですけど、この2人は創業メンバーなんです。お父さんがビジョンと企画力で立ち上げた会社で、彼らはエグゼキューションをやってきた。だから営業組織も本部組織も今の社長たちが作ったんです。

　すごいのは、それを自己否定も厭わない姿勢でいること。CtoCも売買のオンライン化もNORELも、単純に言えば今の買い取りや販売の既存事業とカニバる可能性があるわけです。それを、人に食われるくらいなら社内で競い合うくらいでちょうといいというスタンスで「次にいこう」っていえるのはすごいです。手前味噌で恐縮ですが、危機感のあるオーナーが率いる会社というのは、変化の質が違うと思います。

長谷川：　経営会議って、月に何回くらいやってますか？

北島：　ないです。

長谷川：　ない？　じゃあ、各部門長が社長のところに「これやりたい」と決裁を仰ぎに行くような感じですか？

北島：　もちろん横串組織もあるんですが、それに近い形でしたね。今、経営会議をはじめとしたガバナンス改革もしているところではあるんですが、本音を言えば、形式的な経営会議なんて○○喰らえで、共通の価値感をベースにした思考のシンクロをすごく大事にしたいんですよね。あくまでイメージですが、廊下ですれ違いざまの5分で喋って、「OKやっといて」って、50億の新規事業の意思決定ができるような会社にしたい。

長谷川：　確かに、杓子定規に会議をやっても何も進まないということはありますよね。その後飲みに行ったら、ああでもない、こうでもないという話になって、案外アイデアもわんさか出てきたりして。

北島：　そうなんですよ。そういう質の高いコミュニケーションに使う時間の比率をいかに増やすかだと思います。

　最近は、“Whyで語り合う組織”にしたいよね、と言っています。社長が正にそうで、プランを持っていくと“What”じゃなくて“Why”を聞かれるんですよ。「なぜそう考えたのかプロセスを教えてくれ」と言うので話すと、「そう考えたわけね。俺だったらこの答えは出さないけど、プロセスの質が高いからいいよ」と任せてくれる。思想と思考とレビューがメインで、そこを合わせておけば、組織は大きくなっていくと思っているんでしょうね。

長谷川：　社長は今、何歳ですか？

北島：　兄の由宇介が46で、弟の貴夫が45です。

　今、全社で挑戦していることの1つに、新たな文化づくりというのがあるんですが、そんな中での1つの課題認識に横の“一枚岩”感の希薄さってのがあるんですよ。例えば、経営幹部、部長や課長、リーダー職、女性、中途入社などさまざまなカテゴリーで一枚岩になっている組織にしたいんです。そのために、「女子バレー部にしよう」って言ってるんですよ。

長谷川：　女子バレー部？

北島：　高校の女子バレー部の3年生。練習終わった後に集まって、「ヒロミ、今日声出てなかったよね？　キャプテンとしてあの姿勢はないと思う。私たちも手伝うけどキャプテンらしくしてもらわなきゃ困る！」とか、トシコが「私たちこのままだったら都大会行けない。東高校、こんな練習してるらしいよ。明日から練習変えようよ！」って言ってすぐに練習メニューを変えたりとか。そんな暑苦しい議論をね、縦じゃなくて横でしなきゃいけない。そういう場を作ろうぜと。

長谷川：　それ、女子バレー部じゃないとダメ？

北島：　男はプライドもあって、互いに忖度するでしょ。女子の方が、ゴールが決まれば、あけすけじゃないですか。ちなみにこの話、社員とよくしてるんですけど、本当に女子バレー部だったメンバーがいて、「女子は女子で大変なんです、あなたは分かってない！」って怒られました。まあイメージです、すみません（笑）

長谷川：　高校の時に女子バレー部の子が好きだったんじゃないですか？

北島：　いや、おふくろがバレー部だったからかな。マザコンですかね（笑）

　でも本当に全て「話せば分かる、話してないから分からない」、それだけと言っても過言ではないなと思います。僕は文化を競争優位の源泉にしたいので、そのために人事も制度設計とその運用だけではなく、文化作り、深耕をゴールにしてやれば会社により貢献できると思い、メチャメチャ楽しんでやらせていただいています。