「従業員重視」なのに人材配置は非効率――「日本の常識」は本当に正しいのか（3/3 ページ）

[岡田靖，ITmedia]

グローバルな競争力を発揮できない日本企業の論理

　「日本的ものづくり」は外国企業にも高く評価され、そこに学んだ企業も多いが、終身雇用や年功序列などを基本とする日本的経営が外国企業に取り入れられた例はない。逆に、日本企業が海外に進出して子会社を作ったとき、しばしば日本的な経営をそのまま海外子会社にも適用しようとする傾向が強い。

　グローバル進出と言いつつも、本社がドメスティックな体質のままであることが多く、日本の常識と世界の常識との矛盾が、その接点となっている海外子会社に生じている。しかも、日本人以外は昇進できなかったり、昇進できてもスピードが遅かったり、給与に差がつかないといった差別的な状況もあり、現地の有能な人材が残りにくい。子会社トップの日本人が、現地の人材を手足のように使っているのが実態なのである。これでは、グローバルな競争力は発揮できまい。日本的経営は、現在のグローバルな経済環境に適していないということになるだろう。相葉氏は、「日本企業の強みは日本的経営ではない」と断言する。

「日本の良さというのは、それとは別にある。例えば、品物やサービスの質、安全性といったところにあるのではないか。だが、ビジネスの理論は経済合理性にある。早急に日本的経営から脱却する必要があると考えている」（相葉氏）

　相葉氏は、日本的経営から脱却するためのポイントを次のように列挙した。

（1）「人ありきの組織」から「経営目的ありきの組織」へと転換する

（2）組織はトップから作っていく

（3）組織はフラットに作る

（4）職務の要件にあわせ人を配置する

（5）年齢・性別・国籍などを忘れる

（6）ポジションと報酬を混同しない

（7）キャリア選択の自由と自己責任（選択の自由なくして自己責任なし）

「いまや日本は深刻な借金漬け。皆が、もうダメだなと思ったら、本当にダメになってしまうのではないか。だからこそ変わらなければいけない。これから先、どれだけのスピードで変われるのかが、日本の大きな課題だ」（相葉氏）