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» 2014年01月27日 08時00分 公開

成長の原動力は会社の生き様をもっと「面白」くという発想(前編)気鋭の経営者に聞く、組織マネジメントの流儀(2/2 ページ)

[聞き手:中土井僚(オーセンティックワークス)、文:小川晶子,ITmedia]
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人が人を管理するマネジメントはいらない。組織が継続的に成長するための環境作りをマネジメントととらえる。

中土井:柳澤さん、佐藤さんそれぞれのマネジメントという言葉の定義、意味を聞きたいのですが、どんな風にマネジメントをとらえていますか?

柳澤代表(右)と聞き手の中土井氏(左)

柳澤:正直なところ、マネジメントという響きはそんなに好きじゃないですね。「人が人を管理する」というイメージが湧いてしまうから。僕の中には、根本的に自由というテーマがあって、人は生きているだけで素晴らしいと思っています。

中土井:外からカヤックを見ると、社員が生き生き楽しく働くために、クリエーティブなマネジメントをしているように見えますが、カヤックの中ではそれはマネジメントではないのですね。

佐藤:目的に向かって集団が動くとなると、なんらかの形でチームにしていく作業が必要です。そうでないと、ただの烏合の衆になってしまいますから。継続的に成長するため、また、組織としてより俊敏に動くための仕組みをマネジメントと定義しています。仕組みを作ったりして、環境を整え、マネジメントされているという意識のないまま、勝手にマネジメントされている状態を作り出したいんです。

 分かりやすくいうと、スポーツみたいなものです。チームスポーツは、いったんフィールドに入ったらコントロールできません。試合が始まるまでに、状況に適応していく能力を高めたり、戦略などの情報を共有します。マネジメントは、そういう試合が始まる前の状況を作っていくことで、インプレーになったらやることは基本的にはないと思います。

柳澤:そうですね。マネジメントという言葉が好きじゃなくても、環境を整えるという意味でとらえると、結局は僕もマネジメントは大事だと思っています。マネジメントなきマネジメントになるといいんですが……。

中土井:烏合の衆にならないための仕組み作りについて具体的に聞いていきます。フィールドに放たれたプレーヤーたちが生き生きワクワクして、最高のパフォーマンスが出せる状態を作るために、おふたりはどういう観点から物事を見て、仕組みに落とし込んでいるのでしょうか。

柳澤:それは、とても難しくて本質的な質問です。僕は、面白法人と名付けた以上、面白く働きたい、そのためには主体性こそが重要で、だれかにいわれたからやるのではなく、各自が勝手に主体性をもって動く組織、すなわち、時にそれはカオスで自由な組織なのではないかと思っています。つまりルールがない方が本当はいい、できるだけルールはシンプルにしたい。

 しかし、混沌としていて、自由であるだけでは全くまとまらない。勝てない組織になってしまいます。戦略がなければ勝負には勝てない。戦略とはすなわち絞ることなので、何かに絞って戦うということが必要で、僕はひとつは、職種を絞ったらいいんじゃないかと思ったのです。

 職種を絞ることが、共通の価値観の土壌になる。そうすることで評価制度も働き方もシンプルになる。カヤックは外国人社員も結構多いのですが、それはある意味ではダイバーシティがありますが、職種を絞ることで僕は逆に価値観の統一した集団になっていると考えています。どういうことかというとアイデンティティのトップに国籍がくるのではなく、エンジニアというものがくるということなのだと思います。だから外国籍であろうと日本国籍だろうと同じ価値観で戦える。

中土井:なるほど。仕組みは作るけど、ルールは極力シンプルにする。そのベースとして、価値観の共有があるんですね。なるほど。謎が解けた感じがします。

プロフィール

中土井 僚

オーセンティックワークス株式会社 代表取締役。

社団法人プレゼンシングインスティテュートコミュニティジャパン理事。書籍「U理論」の翻訳者であり、日本での第一人者でもある。「関係性から未来は生まれる」をテーマに、関係性危機を機会として集団内省を促し、組織の進化と事業転換を支援する事業を行っている。アンダーセンコンサルティング(現:アクセンチュア株式会社)他2社を通じてビジネスプロセスリエンジニアリング、組織変革、人材開発領域におけるコンサルティング事業に携わり2005年に独立。約10年に渡り3000時間以上のパーソナル・ライフ・コーチ、ワークショップリーダーとしての活動を行うと共に、一部上場企業を中心にU理論をベースにしたエグゼクティブ・コーチング、組織変革実績を持つ。


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