事前の一策は事後の百策に勝る 常に心掛けていれば何か起きても慌てることはない：「等身大のCIO」ガートナー重富俊二の企業訪問記

「よろこびがつなぐ世界へ」という合言葉で、未来に向かうキリングループ。「食と健康の新たなよろこび」を広げ、たくさんのよろこびがつながる世界を実現するための挑戦を続けている。

[聞き手：重富俊二（ガートナー ジャパン）、文：山下竜大，ITmedia]

キリンホールディングス 執行役員 情報戦略部 部長　阿部泰二氏

　ビールや発泡酒を中心に、ワイン、チューハイ、焼酎、洋酒などの酒類事業、および紅茶、コーヒー、炭酸飲料、ミネラルウオーターなどの清涼飲料事業という2つの事業を推進するキリン。顧客の声に耳を傾け、ライフフスタイルや価値観に合った商品やサービスの提供により、顧客に新しい“おいしさ”や“楽しみ方”を提案。新しい価値の創造や安心、安全の追求により信頼される企業を目指している。

　キリンホールディングス 執行役員 情報戦略部長の阿部泰二氏に、キリンに入社した理由やリーダーシップの在り方、などについて話を聞いた。

38年間1つの会社にいることは想像できなかった

――キリンに入社したのはなぜですか。

　1987年のバブルで景気がよい頃にキリンビールに入社しました。食品業界や自動車業界、運輸業等、消費者の生活に身近に接するモノを創っている会社、あとはヒトやモノを運ぶという生業は持続性があるだろうと考えて、いくつかの会社にエントリーしていました。

　新卒で入社した後にずっと一つの会社にいるということを当時はあまり想像できませんでした。しかし、キリンにはいろいろな部門やグループ会社があって複数の部門や役割を経験できそうで面白いなと思っているうちに現在に至っています。

――これまでのキャリアをうかがえますか。

　まず配属されたのがビール工場でした。20代後半はキリンビジネスシステム（KBS）という当社の情報システム子会社に出向、30代はビール事業に移って営業企画部門、その後にコーポレートの情報システム部門と経営企画部門、40代前半の米国留学を経、帰国後に酒類事業の企画部門、40代後半に再びコーポレートの経営企画部門を経験しました。その後、当社が所有する米国ケンタッキー州のバーボン製造販売会社に勤務しまして、現在は情報システム部門です。当社は一般的に3年〜5年で異動があると言われていますけれども、私自身も平均すればそのサイクルで仕事が変わっています。

――異動先で印象に残っている部門やターニングポイントはありましたか。

　異動のたびにターニングポイントがあった感じです。先程お話ししたたとおり、工場の次に情報システム子会社に異動したのですが、私は法学部の出でして、コンピュータシステムの会社に異動すると聞いて大変驚きました。当時の上司も異動先を間違えて内示したくらいでしたので、彼も予想していなかったと思います。

　情報システム子会社は1988年に設立されたばかりの若い会社でした。現在は当社内のコンピュータシステム開発や基盤構築、そしてこれらの保守運用に特化していますが、当時は酒類小売業や卸売業のための業務パッケージソフトを開発し販売する外販100％の事業会社でした。カスタマイズもやっていました。パッケージソフトによって必ずしも機械化が進んでいなかった小売店や卸売業の業務改善を提案し、経営のお手伝いをするというミッションでした。キリンとしてはパッケージソフトによってオンラインでデータを交換し相互に業務の効率化を進め、また、流通の販売データを収集して販売分析等を行うことで小売店や卸売業の売上拡大のお手伝いをさせていただくこととあわせ、当社のマーケティング戦略や営業戦略の立案に活用していました。今思っても先端的な取り組みといえると思います。

　私は、業務改善提案につなげるための小売店や卸売業の現行業務の分析、パッケージソフト機能の企画、そして営業や導入支援を経験しました。工場とはまったく異なるものでした。小売業や卸売業の方々との出会いは非常に勉強になりましたし、設立されたばかりの小さな会社でしたから必要にも迫られて会社にある数多くの機能について直接的・間接的に関わったり担ったりといった経験も貴重なものでした。

　この後はキリンビールに移って営業企画部門、情報システム部門、そしてコーポレートの経営企画部門を経験しました。機能戦略や事業戦略の立案や実務、事業管理の仕事を担当しました。会社設立やグループ内機能統合、大規模組織変更といった会社や組織横断のプロジェクトも経験させてもらいました。これらのプロジェクトを通じて、会社にある各機能のつながり方や情報がどのように流れていくのかといったことを学びました。計画や財務三表で表現するキャッシュのフローとストックになぞらえますと、会社や事業というのは、業務を通じて組織や人の間を情報が流れ、知識として蓄積されているのだといった理解をこの時に得た記憶があります。プロジェクトに参画させてもらったことで、社内外の方々とのつながりもできました。

　この後にマサチューセッツ工科大学経営大学院のエグゼクティブプログラムに留学しました。レギュラーMBAの2年分の内容を12カ月で履修するプログラムでした。入学許可を得るまでの勉強も大変でしたが、講義が始まった後も付け焼き刃の英語力では全くついていけず、寝る間を惜しんで机に向かっていた記憶があります。学問をするなら母国語がいいなと感じました。

工場で学んだのは「次工程はお客さま」というコンセプト

――これまで、いろいろな人にインタビューしてきましたが、最初に配属された部門と、その上司が、後の仕事に影響しているような気がします。

　おっしゃるとおりだと思います。社会人になって初めて経験する職場環境や人間関係は誰しもが影響を大きく受けるものだと思いますし、私も例外ではありません。最初に配属された工場の皆さんは、チームとして働いている一体感を常に意識している方ばかりでした。ここで教えられたのは、「次工程はお客さま」という、自分の仕事のアウトプットを求められる品質で確実に次の工程につないでいくという考え方です。自分の次や、次の次を考えて結果を出し、最終的にお客さまの満足という成果につなげるということです。私が経験した工場での仕事は、生産、在庫・需給調整、輸送配送、資材調達、等の計画づくりとその実務でしたが、製品・商品がどのように製造し、どのように運んでお客さまの手にお届けするのかを学ぶことができました。工場での仕事を通じて最初に「モノの流れ」を勉強できたことは本当に貴重でした。

――これまでに、もっとも影響を受けた上司はどのような人ですか。

　初めて情報システム部門に異動した際に一緒に仕事をした上司がその一人だと思います。ITの可能性について先見性をもって教えてくださいましたし、ここで学習した情報戦略という概念も私にとっては斬新でした。

　多くの人が理解していた情報戦略は、コンピュータシステムとかアプリ―ケションの開発と運用を中心としたものであり、これらは情報システム化計画と表現する方が適当である、と。事業の在り方をイメージしながら、これを推進するビジネスルールや業務の手順、組織形態、業務遂行に必要な人材、といった要素で構成するビジネスプロセスが事業を実際に支えていて、情報システムもこの要素の一つ、そして、これらの組合せの最適化の作戦が情報戦略なのだ、という考え方で、事業戦略の文脈で捉えるものでした。情報部門はシステムを通じてプロセス全体を見ることができるわけで、コンピュータシステムに閉じこもることなく、事業戦略の実現のために上の各要素もあわせて考えていくべきだと理解したことを覚えています。

　この時の仕事はいわゆるコンピュータシステム開発や基盤整備といった情報システム周りの仕事から少し離れて、ビジネスモデルや事業創造や業務改革に関する研究、これらの在り方や進め方に関する学習でした。事業や情報部門に実装すべき機能の設計などにも頭を巡らせていました。当時4〜5人のチームでしたが、メンバー全員が今はさまざまな事業部門や機能部門で活躍しています。私自身もこのときの学習や経験が今も仕事を進めていく上での指針になっています。

　多くの本と接する機会を得たのも、この上司と一緒に仕事をさせていただいて有難かったことの一つです。本を100冊読めば博士号が取れる、と言われて、次から次へと本を渡されました。専門書の読み方なども改めて教えてくれました。例えば、まず「まえがき」や「あとがき」を読め、と。ここに著者の言いたいことが要約して書いてあるものだから、ということでした。これらとあわせて目次を見、その本を読むか読まないかを決める。読み進めて興味や疑問があれば、引用元の文献に当たれと教えられました。これだけで1つのテーマで数多くの本や論文に触れることになります。留学した際、何とか講義に付いていけたのもこの時の経験があったからかもしれません。

――その後、米国フォア・ローゼズの経営も経験されましたね

　フォア・ローゼズはキリンが所有するバーボンウイスキーのブランドで、米国ケンタッキー州に本社機能と工場があります。蒸留や貯蔵はこの地でやっていて、マーケットは北米・欧州・アジアとワールドワイドです。従業員150人程度の会社ですが、ほぼ操業要員でスタッフは決して多くはなく、何でもやる毎日でした。日本から落下傘でやってきたやつはどんな人間なのだという視線や雰囲気をひしひしと感じながら、どうすればこの会社の人たちと心を通わせて一体感を創っていけるか、事業として大きく伸ばせる潜在性を強く感じつつ、実現に向けてどのようにものごとを進めるか、といったことを日々考えていました。将来の伸長に向けた課題はたくさんあって、中でも設備投資や営業チャネル再構築、商品開発・マーケティング体制強化などを決めて推進しようとしていました。前任の皆さんの在任期間が長かったので私自身も腰を据えて取組めると思っていたのですが、予想に反し2年を経て後任に引き継ぐことになりました。

　多くの国々をマーケットに持つビジネス、経営資源が潤沢でない中でやるべきこと・やらないことの選択、決めた結果を引き受ける役割や覚悟、いろいろな価値観や考え方の利害関係者に対する立振い、などなどを経験し、期間としては短かったですが、常に忙しく緊張続きで密度の濃い時間でした。同社のスタッフと今でも交流があります。

ITとビジネスの橋渡しが情報戦略部の役割

――現在の情報戦略部への異動について聞かせてください。2015年に日本に戻ってきたのは、今後はガートナーが提唱するモード1（守りのIT）からモード2（攻めのIT）のような、ビジネスに直接的に貢献するITへの変革が必要だという観点もあったのでしょうか。

　自身の赴任先が情報部門というのはまったく予想外でした。着任して、実行中のものも含めて老朽化対応やDXのための案件がたくさんあり、モード1もまだまだ大変ということがよく分かりました。前任は情報部門に長く、私の過去のキャリアの中で直属の上司だったことがある方で、これらをうまく進めてくれという引継ぎでしたが、モード1であろうとモード2であろうと、ITとビジネスをつなぐという役割、つないでいく上できちんと主張していく姿勢を期待されたのだと思っています。ITとビジネスの融合をキリンが実現できているかといえばまだです。ビジネスサイドがITサイドに発注するというような関係ではなく、一緒になってビジネスそのものやビジネスプロセスを創っていくという関係を築いていく橋渡しが情報部門に期待されていることだと考えています。

――情報戦略部の責任者として、チームのメンバーに何を伝えていますか。

　チームのメンバーには、ビジネスを推進している一人であると自覚を常に持ってほしいと思っています。当社だけかもしれませんが、一般的に情報部門のスタッフは常に一歩下がる傾向にあります。お客さまがいて、小売店があり、卸売業があって、メーカーがあり、その中に営業やマーケティング、物流、生産、間接機能があり、これらを支えているのが情報システムということで、お客さまからは物理的に遠いところにいるという感覚や各機能が必要とすることを待って情報システムを創っているという姿勢の問題もあるでしょう。私が申し上げるまでもなく、ビジネスにITは不可欠であって、当社のビジネスを支えているというよりは、一緒に創っているという認識を持ってほしいと思います。情報部門がビジネスに食い込んでいかなければ、事業の継続性も新たな価値を産み出すこともできません。その一員であるということを自覚してもらいたいです。

　直属のスタッフは20人程度ですが、情報子会社で働いている約250人の社員、そしてビジネスパートナーとして情報部門で働いてくれている皆さんにも同じ想いを持っていただきたいです。また、こうした想いや自覚に加えて、一人ひとりが何らかのスキルセット、価値を身に付けてほしい。自分は何ができる、というものをもってもらうことも重要です。

――ワークショップをやらせてもらったこともありますが、スタッフの皆さんは非常に明るいですよね。

　ありがとうございます。当部門の仕事である、価値や機能をつなげていく、創っていく、という行動を建設的に進めていく上で明るさや積極性は大切だと考えています。情報部門のスタッフは、うまくやって当たり前、失敗すると叱られる、という環境にありますので、ともすると、言われたとおりやっておけば安全、という考え方になってしまい、自分の意見を表に出すことにちゅうちょする傾向があると感じています。また、何とかして事業に貢献したい、喜んでもらいたい、という思いを強く持っている方ばかりであるが故に、ITではできない、ITだけの力では難しい、その納期や予算ではつらい、現在進めている他のプロジェクトとリソース等の面でコンフリクトが生じる、といったことをなかなか言い出せないというメンタリティもあります。行動や発言で自身の考えを示していくこと、質問を繰返して自分の考えを明確にしたり自身にない視点を取り入れること、議論を建設的な方向に導いていくことを実践してほしいと考えています。実施いただいたワークショップは、情報部門の身内の中だけのものでしたけれども、このような場で発言や質問をちゅうちょするようでは、実際のビジネスの現場で自身の考えを示しつつ議論を誘導していくのは難しい。ワークショップもそうですが、部の集まりの中では、自身が参加した研修で得た内容を発表してもらうことも含め、プレゼンテーションやファシリテーションの練習の場にしてもらうようにしています。

　プレゼンテーションでは、自分の考えを伝えるだけではなく、自分の考えを相手に理解してもらい、納得してもらうことまでが求められます。簡単なことではありませんから、一緒にプレゼンテーションを作ることもあります。先日、ある稟議（りんぎ）書が数回差し戻されたので、起案してくれたスタッフと一緒に修正しました。その時は、書いてくれている内容を変更するというよりは、構成を組み替えたり、情報をそぎ落としたり、言葉を変えたり、といったことでした。構成を変更するだけで読み手が理解しやすくなる、知っていることを全て書いたり話したりではなくて相手の関心と知識にあわせた情報を示すことで整理がしやすくなる、といったあたりをスタッフが学んでくれていればよいと思っています。

仕事をしていくうえで、大切にしたいこと

――仕事をしていくうえで、大切にしたいことを聞かせてください。

　心掛けているのは、トラブルが起きてから考えるのではなく事前に備えておこうという当たり前のことです。情報部門としての業務を進めていく上では何かが起きるのが当たり前と構えておくほうがよくて、企画段階などで全てを前もって予測できるわけでもありません。開発の方法論やインシデント分析、過去のプロジェクト分析、等を通じて、起こりそうなトラブルやインシデントに備える、これらを検知するよう努力をする。実際に代替案を用意しておくこともそうです。他方、考えられるうる可能性に備えていたら、納期や品質、予算が維持できませんから、優先順位をつけてあえて捨てる、受容することもあります。状況により代替案そのものが非常に難しい場合もありますが、いずれにせよ、気持ちも含めて「備えておく」ということが肝要と考えています。以前に受けた研修の中で「事前の一策は事後の百策に勝る」という言葉を教えてもらいました。

　また、判断や合意形成の場面では、全体最適か、目的適合という意味で本質的か、多面的か、長期的か、といった視点を意識するとともに、難しそうに見えることを単純にできないかとか、どのようにすれば易しく伝えられるかといったことを考えています。

　そして、物事を進めていく上では、ポリティシャン、アイデアジェネレータ、プラクティショナという機能や役割の構成を意識しています。これはナレッジマネジメントを研究していた時に教えてもらったことです。何かを為そうとするときは、ビジネスルールを決めたり必要な資源を調達する役割、アイデアやソリューションを出す役割、これらを実際のプロセスに具体的に落とし込んでいく役割、という3つが必要ということです。プロジェクトを編成する場合などはいつも3つの役割を意識しています。

――最後に、次の世代の人たちに対する期待やアドバイスをお願いできますか。

　情報部門の皆さんには、社内外の人脈や交流関係、情報源を少しでも多く増やしてほしいと思っています。「××部にいる○○さんだから」ではなく、「信頼できる○○さんだから」という関係をたくさん築いてもらいたいです。仮にあることに関する知識や経験がなかったとしても、つながっていれば、知っている人を紹介したり、されたりがあります。いろいろな仕事を通じて経験や時間を一緒にした人たちが、いろいろな会社や部門に散って活躍していくことで仕事もやりやすくなります。まさにネットワークということでしょうか。情報部門の仕事の本質は「つなげて価値を生み出す」ということだと考えていますけれども、人間系も同様だろうと思います。私自身も皆さんにとっての重要なノードの一つとして利用してもらえるよう努力します。

キリンホールディングス 阿部氏（右）、ガートナー 重富氏

対談を終えて

　ご本人も言われていたが、これだけ多様な業務を一つの会社で経験した人も珍しい。かと言って、純粋培養されたような臭いは全く感じられない。それは、阿部氏が人間を深く理解している、あるいは深いところから理解しようと努力されていることにあるように私には思える。でなければ、部下と一緒に稟議書修正を考えたりはしない。

　人は理論だけでは動かない。リーダーシップとは、人から信頼され愛される人間性そのものではないのか、そのように感じた阿部氏へのインタビューであった。

プロフィール

重富 俊二（Shunji Shigetomi）

ガートナー ジャパン エグゼクティブ プログラム バイス プレジデント エグゼクティブ パートナー

2011年 12月ガートナー ジャパン入社。CIO、IT責任者向けメンバーシップ事業「エグゼクティブ プログラム（EXP）」の統括責任者を務める。EXPでは、CIOがより効果的に情報システム部門を統率し、戦略的にITを活用するための情報提供、アドバイスやCIO同士での交流の場を提供している。

ガートナー ジャパン入社以前は、1978年 藤沢薬品工業入社。同社にて、経理部、経営企画部等を経て、2003年にIT企画部長。2005年アステラス製薬発足時にはシステム統合を統括し、情報システム本部・企画部長。2007年　組織改変により社長直轄組織であるコーポレートIT部長に就任した。

早稲田大学工学修士（経営工学）卒業