日本企業の危機、国際競争で勝つための余力を生み出せ：今こそ攻めのIT投資を（3/3 ページ）

[伏見学，ITmedia]

BPM推進におけるITの役割

――BPMやSOA（サービス指向アーキテクチャ）は、ITとビジネス両方の理解が必要だといわれます。BPMの推進役にはどういったスキルが必要ですか？

飯島　企業全体で業務プロセスは1つではないので、BPMを推進するオーナー役の設定が重要です。決してオーナーは一個人ではなく、共通問題として議論する1つの組織（コミッティ）が望ましいです。コミッティのリーダーは社長かもしれませんが、社長だけが責任を取るのではなく、コミッティで意思決定してどういう方向に進めるのかというスキームが大事だと思います。

　わたしはBPMのオーナーはIT側でなく業務側が務めなければならないと考えています。なぜなら、業務プロセスそのものの改革はITの取り組みではないからです。IT部門はBPMをリードする力はありますが、業務プロセスというのは企業の業務そのものなので、失敗のリスクはIT側で取ってはいけません。業務部門がオーナーとしてリスクを取るべきです。ビジネスプランが他人事になってしまうからです。業務側が本気でプロジェクトをやることを内外に示すためにも、IT側がリードしてはなりません。

　ただし、IT側はBPMを着実に推進していく上で深く関与する必要があります。BPMは技術的な面もありますし、IT部門の役割として業務部門のシステムを作ったり、業務側の意向をITで実現したりすることも増えています。プロジェクトのオーナーシップは取らないが、推進役の重要な実行エンジンといえます。

　BPMに取り組む企業は、パッケージアプリケーションを使っているとか、メインフレームを持っているとかは関係なく、基本的な心構えが醸成されています。

国際競争から取り残される日本

――日本でBPMが普及しない理由は、こうした企業が少ないからですか。

飯島　業務改善のための余力を生み出そうと挑戦する先進的な企業は、以前と比べて日本に少なくなったと思います。挑戦的な企業は、新しい気付きを繰り返しながら前進しており競争力がさらに増します。すべての企業がそうであれば日本の産業は安泰ですが、実際には一部の企業に限られており、大多数がやらないことに終始しています。両者の差は広がる一方です。

――日本企業の多くがBPMに取り組んでいないとなると、国際競争力の低下が懸念されるのではないでしょうか。

飯島　その通りです。このままでは日本はグローバル競争から取り残されてしまいます。重要なのは企業が新しいことへの挑戦をどこまで本気で考えているかです。これはSOAも同様です。トップダウンによる変革が有効なのは、全体の最適化がトップ視点で実行できるからです。ガバナンスが効いてない状況で取り組んでも、声の大きいものが勝ってしまいます。例えば、本来ならIT投資が必要なのに、IT部門ではなく力のある営業部門が予算を多く取ってしまうことがよくあります。

　企業に必要なのは、各部門が全体最適に対して共通の認識を持ち成功のためのスキームを構築することと、挑戦に対する寛容さを持つことです。企業が本当に変革したいならば上下関係なくコミュニケーションをとることです。「経営者はITを理解していない」、「IT部門は金食い虫だ」などというのではなく、こうした状況をなくす対話が重要です。BPMで先行する企業はコミュニケーションが大事だと口をそろえます。

――コミュニケーション不足は日本企業の文化的な問題だとよく聞きます。

飯島　コミュニケーションを醸成するには共通の目標を持たせるべきです。コミュニケーションは自発的なものではなく、やりたいことがあって相手に協力を求めるといった相互作用で生まれるものです。そのためには何をするのかという共通目標が明確でなければなりません。

　明確な目標がある人は自ら積極的にコミュニケーションをとります。逆にコミュニケーションのとり方が分からないという人は、するべきことが何もないといえるでしょう。