マネジメント力を科学する：
企業の指標として、「経常利益○％」「増収増益」といった数字が取り上げられることが多いが、「自社は何を為すべきか」「社会にどう貢献するか」が伴わなければ本末転倒ではないだろうか。
井上和幸, ITmedia
マネジメント力を科学する：
営業部長にはマネジメント、リーダーシップ、人材育成の3要素が不可欠で、そのうえで外へ出るべきだ。
井上和幸, ITmedia
マネジメント力を科学する：
人口減少が進む中で、人材の確保と育成が最重要になる。その鍵を握るのが営業部長だ。
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マネジメント力を科学する：
これからは“俺についてこい”型ではなく、一人ひとりに合わせたマネジメントが必要だ。メンバーの自立性や創造性を引き出す環境を整えるリーダーが求められている。
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マネジメント力を科学する：
これからのマネジャーは抜てきや昇進の際、「業績面での実績」だけでなく、「どんな人を育てたか」が評価されるだろう。人を潰して実績を出すような人を幹部にしては、組織そのものが壊れてしまうだろうからだ。
井上和幸, ITmedia
マネジメント力を科学する：
現場で日々起きているコミュニケーションは、まさに“ケースバイケース”の連続。その現実に即したアプローチが必要で、これが「シン報連相」だ。
井上和幸, ITmedia
マネジメント力を科学する：
部下に限らず、お客さまや同僚、あるいは上司に対しても、「気持ちは分かります」と伝えたくなる場面はあるだろう。しかし本当に心を寄せられているかどうかが、まず問われることを意識してほしい。
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マネジメント力を科学する：
言葉で言いながら、行動が伴っていなければ部下は、上司の本心を鋭く見抜いている。マネジメントとは結局のところ「行動が全て」なのだ。
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マネジメント力を科学する：
「分かってないなぁ」と思われるさまざまな言葉があるが、「Z世代だからお前はこうなんだろう」と、十把一絡げで世代論で語ると「分かってないなぁ」につながってしまう。
井上和幸, ITmedia
マネジメント力を科学する：
ミスマッチのポイントを見逃したまま入社してしまったり、あるいは採用してしまうことがないように、転職する側としても採用する企業側としても、より個人の棚卸やプロファイルに目が行くだろう。
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マネジメント力を科学する：
小さくてもいいので事業責任者をやることが必要で、社内でも社外でも副業でも何でもいいが、それをやらないと、ただ経営陣の近くにいても経営陣にはなれない。
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マネジメント力を科学する：
労働力が減って売り手市場になるため、「仕事が見つかりにくかった人も、見つかりやすくなるんじゃないか」という誤解があるが、「選ばれるミドル・シニア」と「選ばれないミドル・シニア」に二極化するという。
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マネジメント力を科学する：
人間のメンバーとAIも使うと、1チーム20人でやっていたことが3人ぐらいでできてしまう時代が来つつある。これからは組織規模などは関係なく、少数精鋭ユニットになり、自分が主体的にいろんなものを駆使して動けるような時代になってくる。
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マネジメント力を科学する：
自らがどんな付加価値を生んで、どんな稼ぐ力を身に付けたいのか。方向が決まったら、それに対して必要なスキルは何かを考えてみてほしい。
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マネジメント力を科学する：
キーエンス流の付加価値創造を自社に導入するには、「売って、使って、そしてお客さまの役に立つ」、ここまでを一気通貫で全社員に理解させること。
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マネジメント力を科学する：
気を付けなければいけないのが、高いか安いかを決めるのは全てお客様で、売り手が決めてはいけない。
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去年よりも今年、今年よりも来年、1人当たりの付加価値生産性を高めることを経営理念の最上位に置き、これに徹して経営や事業を推進している。
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マネジメント力を科学する：
プロダクトアウトではなくマーケットインで、徹底的に今の顧客をしっかりと捉え、全社、全機能、全員がマーケットインで動けているかどうかが大事だ。
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キーエンスの利益率の高さ、付加価値力に目が行くが、実は付加価値だけではダメで、高い利益を出すためには「付加価値＋差別化」
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上司と部下、お互いが「Will・Can・Must」についてしっかり話し合う、共有し合うことで、共に未来に進む推進力が増す。
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ブームともいえる1on1面談で、聞くのは良いが、ただ聞きっぱなしで、受け止めて対応する形になっていない企業も多くあるようだ。「業務」「職場」「今後」の3つの選択肢を提示して話題の幅を与え、自分で選べるようにしてはどうだろうか。
井上和幸, ITmedia
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ブームともいえる1on1面談で、聞くのは良いが、ただ聞きっぱなしで、受け止めて対応する形になっていない企業も多くあるようだ。
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自己決定感が担保できるとモチベーションが高まる」という法則がある。同じ決定内容でも、上司など他の人が決めたことには反発し、自分が決めたことには同意する。人間の心理とはそういったもの。
井上和幸, ITmedia
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マネジメント力を科学する：
コロナ以降、「部下が何を考えているのか分かりにくくなった」という相談が増えてきた。部下が自立して、いきいきと働いてもらうために、上司として何ができるのか。
井上和幸, ITmedia
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マネジメント力を科学する：
個人も、世の中がどう変化するのかを自分で考えながら、自分の本当にやりたいことに近づく準備とアクションを自分でするべきだし、しなければならない。
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マネジメント力を科学する：
企業間の競争はもはや一個人で一生懸命考えているアイデアのレベルだとでは到底太刀打ちできず、「アイデアや知恵のコラボレーション」が必要だ。
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理念に則ったことをしても評価されなくなり、逆に理念に則らないことをしたほうが評価される企業や組織では、理念は言葉だけになってしまい、社員のやる気は失われる。
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マネジメント力を科学する：
マネジメント自体がメンバーのやる気を削ぐ行動をしてしまっているということに気付かせることが、まずなによりもやらなければならないことだが、幾つかの具体的方法を教えてもらった。
井上和幸, ITmedia
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やる気が失われたり、モチベーションが下がる原因として、上司の問題と組織の問題がある。特に社員に当事者意識、主体性があるかないか。その差がすごく企業力格差を生んでいる。
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マネジメント力を科学する：
ビジネスの特性にはいろいろなものがあるが、「経験」と「EQ」と「IQ」この3つが高いとビジネスの成功率が高いということが分かっている。しかしこれらの組み合わせによる失敗率の比較に面白い結果が見られた。
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グローバルの人材会社であるアデコ社が2020年に、世界8カ国で「パンデミック後に何が変わるか」を調査した結果「これからはEQの高いリーダーが求められる」とある。さて日本では……。
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マネジメント力を科学する：
いまグローバルのトップクラス経営者たちから2020年代の必須ビジネススキルとして認識されている「EQ」とは。
井上和幸, ITmedia
マネジメント力を科学する：
コミュニティー意識を持ったり、価値観を共有したり、ビジョン・ミッションを共有したりするのが「3.0」の世界。
井上和幸, ITmedia
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猫も杓子もという感じになってきた「1on1」だが、中には「なんちゃって1on1」「勘違い1on1」も多く、逆に組織問題となっているケースも散見される。
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マネジメント力を科学する：
コロナ禍で「メンバーマネジメント」「コミュニケーション」「管理」が難しくなり、マネジメントとして当然やるべきことやこれまでやってきたことが、難しくなっている。
井上和幸, ITmedia
マネジメント力を科学する：
四天王がカバーしている力は、これから経営陣を務める人に持っておいてほしい。
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マネジメント力を科学する：
上司・マネジメントに当たる人は、人を使う力だけでなく、自分が人に使われる力が重要。その最たる人が、リクルート創業者の江副浩正さん。
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マネジメント力を科学する：
もともと天才的にというよりも、仕事をやればやるほどどんどん視野が広くなっていく人がいる。そういう人は将来、構想力を持てるだろう。
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マネジメント力を科学する：
日本を代表する社長となった人のが課長時代どんな動き方をしていたのか、あるいはどんなことを考えて動いていたのか、分析したら見えてきた共通して持つ3つの力。
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