ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術

意志なきリーダーのもとで組織はひとつにならず（1/2 ページ）

　この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。

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　これまで日本は、長引く不況から抜け出すために「経済再生」「デフレ脱却」という目標を掲げ、さまざまな政策を打ち出し改革を進めてきました。ところが肝心の経済再生の主体である民間企業は、その期待に応えるべく成果をあげられていないのが現状です。

これまで日本企業は何をしてきたのか？

　これまでを振り返ると、日本企業の多くは決して努力を怠ってきたわけではありません。

　実際にはさまざまな取り組みを通じて改革を図ろうとしてきています。

　経営計画や戦略の策定に時間をかけ、構造改革と称して事業の選択と集中を進め、時にリストラを断行し、組織体制の整備やさまざまな制度や仕組みを取り入れながら改革を進めてきたのです。

　ところが企業収益は外部環境によって波があるものの、さまざまな取り組みによって効率化を進めているにも関わらず実態としては以前よりもあまり変わっていない、もしくは悪化しているというのが現状なのです。このことは欧米企業との比較において日本企業のROEや1人当たりの生産性が常に低いことからも明らかになっています。

なぜ日本企業の努力は実を結んでこなかったのか？

　実はここに「部分最適」という厄介な問題が潜んでいます。

　経営者が抱える悩みに「経営方針が実行されない」「経営と現場、部門間に壁がある」「人材が育たない」「仕組みやルールの形骸化」といったことがあります。これらは会社の方針、人、組織、仕組み、システムなどあらゆる経営資源が限られた範囲や部分では最適であるが、会社全体として見れば何ら貢献せず不最適である、もしくは悪い影響を及ぼしている状態にあります。これが部分最適の問題であり、多くの日本企業が、さまざまな取り組みをしてきたにも関わらず、生産性やスピード、効率化などが図られなかった要因なのです。

　本来ならば、会社の方針、人、組織、仕組み、システムといった経営を構成するすべての要素が経営という枠組みの中で利益を生み出すためにしっかりとつながりを持ちながら循環していなければなりません。それが全体最適化されている状態と言えるのです。

ほとんどの企業はそもそも改革の進め方を間違えていた!?

　とても厄介な部分最適の問題ですが、これまでコンサルティングを続けてきた中でひとつ重要なヒントが分かってきました。それが、社員の誰もが「改革によって会社は変わらなければならない」とは考えているものの「そもそも会社がどこに向かおうとしているのか」「どのような姿に変わらなければならないか」といった会社の目指す目的を理解していなかったということなのです。

　このことによって社員たちは、変わることを目的に、解決策をこなすだけの「手段の目的化」が蔓延してしまい、部分最適という状態を生み出してしまっていたのです。そして、改革の進め方の間違いに気付かないまま改革に改革を重ねていった結果、企業内部では部分最適がどんどん増殖し、次第に生産性は上がるどころか逆に下がってしまうという事態を招いてしまっているのです。

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