情報システム子会社――経営の頼もしい味方か、お荷物か：戦略コンサルタントの視点（1/3 ページ）

今情報システム子会社の存在意義が問われ始めている。クラウドコンピューティングが進展すると見込まれる中で、長期的な戦略の中に強い「情報システム子会社」を位置づける必要がある。

[鈴木信輝（ローランド・ベルガー），ITmedia]

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情報システム子会社の「再定義」が必要

　情報システム子会社は、古くにはコストセンターとしてのIT部門の機能子会社として設立され、その後プロフィットセンターとして外販志向を強めた事業子会社化などさまざまなスキームがトライされてきました。20世紀末からは、システムベンダーと情報システム子会社でJV（ジョイント・ベンチャー）を設立し、そこへフルアウトソーシングするといった形態も流行しました。

　現在、クラウドコンピューティングの進展や、（ここ2、3年はあまり話題になりませんが）オフショアベンダーの利用に代表される新しいシステムの構築と運用スタイルが、現実的な選択肢になる等、企業の情報システムにパラダイムの変化が起こりつつあります。

　「CIOは本当に必要か？（後編）」で触れたように、「今のままの情報システム子会社では、数年後立ち居かなくなる」という危機意識をお持ちの企業がこの1、2年でかなり増えてきた実感を抱いています。

　多くの情報システム子会社は、その位置付け、そしてケイパビリティについての再定義が必要な時期にきていると考えています。今回は、これからの情報システム子会社は、どうあるべきかを考えてみたいと思います。

外販志向の子会社への悩み

　設立の主旨として、親会社以外の仕事すなわち外販事業の展開に置かれた情報システム子会社も多く存在しました。それらの多くは、充分な外販事業の拡大をできないままで今日に至っていますが、一定の外販事業比率を達成している会社では、しばしば内販でのサービス劣化が指摘されています。

　とはいえ、身内であるが故の無理な値下げ圧力の高さ、放っておいても（内販の）仕事は依頼されるといった環境下では、情報システム子会社としては外販にリソースを向けるのは、当然の帰結だったともいえるでしょう。

　一方で収益を上げれば上げたで「儲けているんだから、もっと安くできるはず」「うちの役員を引き取れる余裕があるはず」といった「しがらみ」とでも言うべき本末転倒な「本社」の意向や介入もまたよく見られる光景です。このことは、多くの情報システム子会社で、経営戦略の保守化、つまり「あまり面倒なことはしないでおこう」といった保守的な傾向を生み出していると考えています。

内販重視であっても……

　他方、内販向けサービスを中心にケイパビリティを磨いて、コストセンターとしての効率性を高めようとしてきた情報システム子会社も多くみられます。

　ここでは「結局、子会社は雇用維持しながらコストを抑える手段。効率化しろと言われても、本体の効率化の結果、次々と高コストな天下りと、弾き出された従業員の受け皿として肥大化していく」といった愚痴が、情報システム子会社の社長、役員からは多く聞かれます。

　この愚痴に対しては「営業しなくても仕事が来るのだから、そういう文句はお門違いだ」といった本社側の意見も多く聞かれます。

　ただ、本社側が抱える最も深刻な問題意識は、情報システム子会社のエンジニアのスキルレベルが適正なのか、というものでしょう。情報システム子会社のエンジニアは、既存のシステムについては永年保守運用を担ってきたこともあり、精通しています。しかしこのことは、新しいIT化に必要となるスキルレベルの獲得が、日常業務の中では困難であるということにもつながっているわけです。

さらに深刻なJVのケース……

　JVへのアウトソーシングの場合では、提携先企業が自社ノウハウや人材を大幅に外販に振り向けてしまい、自社へのサービスの質が低下するといったことや、自社システムの構築・運用のJVへの依存度が高くなってしまった結果、コスト高の条件を飲まざるを得ないなど、大きな負の側面が多く発生しました。

　JVの外販がうまくいかず、その補填を内販に求めたが故に、システム関連のコスト効率が悪化してしまったというケースも珍しくはありません。アウトソース契約時の最低発注保証制度などにより、IT投資を手控えなければならない景気低迷期にも違約金を払わされるといった（契約的には正しくとも）冗談のような話もよく見受けられます。

　「戦略的アウトソーシング、コンサルティング力強化という言葉に踊らされて、何もせずとも楽ができると勘違いしていた」とある企業幹部は語ります。

　今では、親会社に忠実に開発・運用できる安定感の重要性が改めて認識され、JVを解体し、ノウハウを再び取り込み直す動きも出ています。