連載
» 2020年10月26日 07時01分 公開

視点:企業変身を妨げる6つの壁を超克する〜変化を味方に “Change is the New Normal”〜

「海図なき航海」の時代。荒波を乗り越えるため、企業が打破すべき6つの壁とは。

[田村誠一,ITmedia]
Roland Berger

海図なき航海

 米調査会社Forrester Researchの調査によれば、外部環境変化への適応力の高い企業は、業界平均に比し3.2倍速い売上成長を実現しているという。DX(Digital Transformation)を推進するうえで最も大切なスキルは、IT知識でも、コミュニケーション力でも、顧客起点の問題解決力でもなく、変化適応力だというハーバード・ビジネススクールの調査もある。デジタル・ディスラプターが事業モデルを一変させるVUCA(注1)の時代。「海図なき航海」の時代。荒波を乗り越えるため、企業が打破すべき6つの壁を共有する。(図A参照)

(注1:Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性))

図A:企業変身を妨げる6つの壁

第一の壁:“WHY”への過度な拘泥

 「変わらないことのリスク」を否定する企業はない。答えるべき問いは「変わるべきか否か」ではない。「いかにして変わるか」だ。ところが、先人の功績への配慮なのだろうか、経営会議は“WHY”(なぜ変化が必要なのか)の議論に多大な時間を費やす。

 議論すべきは“WHY”でなく“HOW”。もちろん、「WHY不要論」を唱えたいわけではない。「ゴールデンサークル」(注2)の否定でもない。行動変容が“WHY”から始まることは論を俟たない(ろんをまたない)。しかし、経営会議は別だ。“WHY”の「再」確認やホラーストーリーの定量化に時間を費やすべきでない。変革の実務にダイレクトに斬り込んでいかなければ、デジタル・ディスラプターの後塵を拝するだけだ。

(注2:Simon Sinekが2009年のTEDカンファレンスで提唱した、優れたリーダーは、“WHAT - HOW -WHY”でなく“WHY - HOW - WHAT”の順で伝えることで相手に行動を促す、とする理論)

第二の壁:結晶化と抽象化の混同

 抽象化議論にも要注意だ。“カタカナ禁止”とか、“具体例で示せ”と言いたいのではない。本質に斬り込んでいるか、だ。結晶化(クリスタライズ)と抽象化を履き違えてはならない。結晶化とは、事実やデータから「キモ」となる部分をえぐり出し、研ぎ澄ますこと。角(カド)を切り落とし、オブラートに包むことではない。結晶化には勇気が要る。勇気を避けると抽象化のわなに陥る。結晶化できれば変革は前進する。抽象化に逃げると混乱が増幅する。戦略を抽象化せずに結晶化できているか。どこかで聞いた曖昧表現にとどまっていないか。経営者は自らに問い続けなければならない。

第三の壁:ポジティブ思考のわな

 企業は変革に対して前向きでなければならない。だが、経営資源は有限。やみくもに突っ走っては、目標に到着する前に必ず息切れする。今日の顧客欲求を満たしつつ、明日の顧客要望に備えるのが企業経営。変えるべき領域と変えざるべき領域は常に併存する。「両利きの経営」(organizational ambidexterity)とは、矛盾をマネジメントする経営のこと。前向きか後ろ向きかの選択ではないし、中庸を採るのでもない。避けられない変化だからこそ、大胆な試行を慎重に重ねる繊細さが肝要だ。

第四の壁:失敗礼賛主義の興隆

 近年の経営キーワードの一つ、「失敗を許容する文化」。積極的に失敗を許容することがイノベーションを生む。挑戦なくして成功なし。成功の陰には10倍の失敗がある。これらは全て真実だ。だが、失敗を礼賛するあまり、失敗することが目的化していないか。事業の目的はあくまでも成功であり、失敗ではない。失敗は、正しく特定され、正しく分析され、正しく学習されてこそ意味を持つ。「正しく」とは何か。確証バイアス(注3)可用性バイアス(注4)、アンカリング効果(注5) など、さまざまな認知バイアスに惑わされない、ということ。人は、失敗を表面的に分析して将来に当てはめたところでイノベーションが生まれるはずもない。失敗の本質を掘り下げて解釈できてこそ、成功の種が見つかるのだ。

(注3:自説や信念に反する情報を無視してしまう心理)

(注4:回想しやすい情報を過大視してしまう心理)

(注5:先に示された情報に判断が左右されてしまう心理)

第五の壁:不安定に対する不安

 「変革」(Transformation)という言葉から何を想像するだろう。変化を乗り越えた先に安定した状態が訪れる、と考えていないか。DXしかり、CX(Corporate Transformation)しかり。だとすれば、それは大いなる勘違いだ。市場や顧客は変化し続けるし、競争環境の業際化は止まらない。従い、企業もまた変化し続けなければならない。それが「変化適応力」。変革の先にあるのは安定ではない。「観察(Observe)―推論(Guess)― 試行(Test)」ループが組織の神経系統の隅々にまで行き渡り、変身し続けている状態だ。“今回の変革はいつ終わるのか”、と問われたらこう答えよう。“Change is the New Normal. (終わったら負け)”。

第六の壁:リーダーシップへの誤解

 企業を企業たらしめる要素、「パーパス」と「ビジョン」。前者は存在意義であり原点。後者は目標であり、方向性。原点が定まってこそ自社の独自性が共有できる。方向性が見えてこそ前進できる。「海図なき航海」の時代、“北北東27度に進め” とはいえない。しかし、北極星は必要だ。「パーパス」と「ビジョン」が社員一人一人の役割に翻訳されたとき、企業は「生き物」になる。船長の仕事は、命令でも放任でもない。かといって、率先垂範でもない。自ら「コンフォートゾーン」を飛び出し、船員を信頼し、試行に投資し、結果を科学することだ。“ Culture eats strategy for breakfast. (企業文化は戦略に勝る)”。

著者プロフィール

田村誠一(Seiichi Tamura)

ローランド・ベルガー シニアパートナー

外資系コンサルティング会社において、各種戦略立案、及び、業界の枠を超えた新事業領域の創出と立上げを数多く手掛けた後、企業再生支援機構に転じ、自らの投融資先企業3社のハンズオン再生に取り組む。更に、JVCケンウッドの代表取締役副社長として、中期ビジョンの立案と遂行を主導、事業買収・売却を統括、日本電産の専務執行役員として、海外被買収事業のPMIと成長加速に取り組んだ後、ローランド・ベルガーに参画。


Copyright (c) Roland Berger. All rights reserved.

ITmedia エグゼクティブのご案内

「ITmedia エグゼクティブは、上場企業および上場相当企業の課長職以上を対象とした無料の会員制サービスを中心に、経営者やリーダー層向けにさまざまな情報を発信しています。
入会いただくとメールマガジンの購読、経営に役立つ旬なテーマで開催しているセミナー、勉強会にも参加いただけます。
ぜひこの機会にお申し込みください。
入会希望の方は必要事項を記入の上申請ください。審査の上登録させていただきます。
【入会条件】上場企業および上場相当企業の課長職以上

アドバイザリーボード

早稲田大学商学学術院教授

根来龍之

早稲田大学大学院国際情報通信研究科教授

小尾敏夫

株式会社CEAFOM 代表取締役社長

郡山史郎

株式会社プロシード 代表取締役

西野弘

明治学院大学 経済学部准教授

森田正隆