視点

年々、不安が増している。だが決して避けては通ることはできない。それが中国ビジネスに対する我が国モノづくり企業の戦略的位置付けといえるのではなかろうか。

循環型社会の実現に向け、資源や物質のトレースが行われ、CO2排出量を把握できる状態を作ることが求められている。

EX向上を意識した経営により、優秀な社員をひきつけ、彼らの成長を促進し、顧客への提供価値を最大化していくことが企業価値向上に重要な要素となる。

テクノロジーの進化により、今日ほど「イノベーションができそうな」時代もないが、現実には大きく成長にシフトさせるようなイノベーションが起こせず苦しむ企業も多い。

近年では、業界を問わず経営戦略を語る上でテクノロジー活用は切っても切り離せない。エンタメ業界も例外ではなく、さまざまな先端テクノロジーが生まれている。

2000年代から続いている第三次AIブームは、ビッグデータを用いてAI自身が知識を習得する「機械学習」の実現から始まった。近年は、知識を定義する要素である特徴量をAI自身が習得するディープラーニングにより、ビジネスでのAIの実用利用が急速に進んでいる。

韓国のエンタメ業界がこれまで以上に世界規模で大成功を遂げているのには、アーティストやタレントの才能、作品性の高さは言うまでもなく、それに加えてエンターテインメントの事業としての成功要因を隅々まで押さえていることが背景に存在する。

XasSにより企業が先端テクノロジーを活用したサービスを短期間で導入し低コストで利用可能になることは、「テクノロジーの民主化」を意味する。ビジネス・サイクルは短期化し、競合においても同様の取り組みを進めることが可能になった今日、企業は勝ち組にも負け組にもなりうる。

これからは、情報システムをビジネス遂行の基盤となるデジタル資産として捉え、情報システムへの投資・効果・リスクを統合管理し永続的に最適化する組織的・戦略的な仕組みであるITガバナンスがますます重要になるだろう。

企業はDXがもたらす価値を最大化するために、「標準化」と「差別化」という一見対極的な、しかし実際には両輪で取り組むべき活動をDX推進の中で行うべきである。

ゼネコンなど旧来型の建設プレイヤーだけでなく、新たなビジネスモデルを打ち立てる異業種企業やスタートアップも、この領域で活発な動きを示している。まさに建設業は大変革期に突入し始めているといえよう。

企業におけるDXとは「データとデジタル技術を活用して製品やサービス、ビジネスモデルを変革し、競争優位性を確立する」全社的な取り組み。コロナ禍で事業環境が大きく変化する中、その重要性は増している。

企業におけるDXとは「データとデジタル技術を活用して製品やサービス、ビジネスモデルを変革し、競争優位性を確立する」全社的な取り組み。コロナ禍で事業環境が大きく変化する中、その重要性は増している。

自動車メーカーは、CASEによって車両及びビジネスモデルそのものへの変革を求められるのと同時に、ヒト・モノ・カネの視点でもう一つの企業経営・運営での変革が求められる。

自動車、金融、化学業界がアーリーアダプターとなって量子コンピューティング市場をけん引、ユースケースの開発に取り組んでいる。しかし、他業界の経営層はこの新技術をどう捉えているのか。戦略的な意味付けが与えられているのか。

価値観の多様化と生産人口が減少していく中で、競争力を維持・高めるには、多様な人材を活用してくことが必要だ。そのためには、組織・働き方改革が不可欠である。

モビリティが提供する機能の幅が広がっている。“移動”という従来よりの機能に加え、コネクテッドサービスで多様なサービスを提供し、リラックスできる空間を作り上げ、災害時には電力の供給源になったりしている。そして、新たなプレイヤーが進出を始めている。

グローバルで普及が進む「マイクロモビリティ」。都市観光のみならず、地域住民の足としても利用価値が高いが、普及するには飛び越えるべき2つの溝がある。

物流の発展段階は黎明期、インフラボーナス期、高度化期、成熟期の4つの発展段階によって大別される。

企業統治にルールと権限は必要である以上、多かれ少なかれ、官僚的な要素は不可欠であるが、過度な官僚化は「縦割り」を招き、自己の利益を優先する「タコつぼ」がいたるところに発生する。

一過性の実証実験にとどまることなく、ビジネスとして継続するためには、うまいビジネスのくくりを見つけることが必要になる。具体的にどのようなビジネスのくくり・パターンが想定し得るのか。

組織は常に、長期合理性と短期合理性の不一致、全体合理性と個別合理性の不一致に苦しむ。この不一致を回避するには。

DX推進の鍵として注目されるデータ駆動型経営。根幹にあるのは全件全量全粒度データ分析に基づく意思決定。

今こそ脱炭素化を機会と捉え、2050年を見据えた包括的なESGロードマップを描画する時だ。

地域に眠る観光資源を掘り起こし、それを種として人々の移動需要を喚起し、地域経済を活性化するコンセプトを紹介。

携帯料金引き下げとともに菅政権目玉政策となった地銀再編。背景にあるのは地銀の苦境だ。

エネルギービジネスを未来志向で捉え直し、いわゆる純粋なスマートシティだけに解決策を見いださない、多元的な事業機会を模索すべき時期に来ている。

オペレーティングモデルの再構成が求められる代表例は、買収後のケイパビリティ統合だ。企業は、異なるオペレーティングモデルから成る広範な事業ポートフォリオを抱えることになる。

成功企業は、過去に拘泥することなく、事業環境変化をきっかけにオペレーティングモデルを再構成し、戦略を確実に実行している。

活況を呈しているEV充電ステーション市場だが、収益化への道のりはまだ険しい。

コンテクスト消費を喚起していくうえで、企業が今考えなければならないことは大きく2つある。

「海図なき航海」の時代。荒波を乗り越えるため、企業が打破すべき6つの壁とは。

新しい事業を創出する場合、保有技術や保有アセットをうまく生かすという考え方は正しいが、その技術やアセットを主語に考えてしまいプロダクトアウトの発想になっていないだろうか。

左から右に一直線に流れるValue Chainは、じきに過去のものとなる。これからは、Value Webの時代がやってくる。一直線ではなく、蜘蛛の巣のような構造になるのだ。

投資家はこれらのレンズを通して企業を視ている。IR担当役員自らこの投資家レンズをのぞき、レンズに映る自社の姿を経営者に伝えていかなければならない。

多様な製品やサービスが次々と登場して暮らしを豊かにしてくれる現在、品質とコストだけで選んでもらえる状況ではなくなった。

外圧も相まって進むコーポレートガバナンス改革に比し、執行部門改革はどうか。相変わらず生産性の低い経営会議を継続していないだろうか？

第三世代の「スマートシティ3.0」は、分野横断のデータ利活用による都市機能の最適化を志向している。

気候変動は、確実に2020年代のCEOアジェンダである。

数多くのPMO支援経験から得た5つのTo-Do'sとは？

グローバル化とローカル化、効率追求とリスク対応。二律背反の中庸を探るのでなく、二律背反を打破しよう。過去へ回帰するのでなく、未来を創造しよう。

多発化、深刻化する危機的事象に柔軟かつ広範に対応するためには、他社との連携も視野に入れる必要がある。

一般に、CHQの機能に影響を与えるメガトレンドとは？

モビリティーに限っても、ここ5年程度で技術革新に伴い、新しいサービスの実用化や実証実験が進んでいる。

なぜ今「情報銀行」なのか。情報銀行の存在意義とは？

グループ内子会社や事業部門を戦略的に外部に切り出す「カーブアウト」の動きが拡がっている。企業マインドは確実に変わりつつある。

企業は何のために存在するのか？　社会より自社の持続可能性を優先する企業は、市場から退場を迫られている。

固定的な「チェーン＝鎖」ではなく、あらゆる調達先・納品先と自由につながることができる「ウェブ＝クモの巣」への進化こそが、「サプライマネジメントの未来の姿」なのだ。

「データは新しい石油（Data is the new oil）」といわれているが、企業にはさまざまなデータ、あるいはデータ化されていないアナログ情報が活用されずに眠っている。

全社、あるいは、取引先も含めたサプライチェーン全体での最適化を図ることで収益力を高めるには？

事業は人なり。「個」人の適所適財なくして需要創造はおぼつかない。

Manufacturing as a Serviceの最終形はまだ流動的だが、さまざまな領域のIIoTを統合するサービスを形成すべく、機械製造設備メーカー、大手システム事業者、ソフトウェア企業の三者協働が進んでいくだろう。

金融から非金融への拡大するロックチェーン。製品の製造、流通、販売過程の追跡や、シェアリング事業における提供者、利用者の評価情報の記録など、その適用領域は多岐にわたる。

「顧客の受容性、経済合理性」「自社の収益性」「時系列の戦略ストーリーとの整合」といった観点から、新規事業のプライシングにおいて考慮すべきポイントとは？

市場環境が移り行く中で企業が持続的に発展していくためには、既存事業のみに依存せず、常に新たな事業の柱を構想、開発していくことが必要だ。

テクノロジーが大きく進化しAIやロボットに注目が集まる中、ヒトがどのような役割を果たすのだろうか。

中長期のヘルスケア業界を形作る4つのキートレンドを組み込んだ上で、デジタル技術をいかに取り込んでいくかを明確にする必要がある。

新規事業開発は、ある種「確率論」である。

製薬企業含む医療プロバイダは「医療の質の向上」と「医療コストの抑制」の二律背反をいかにして克服すべきだろうか。

ロボティクス、AI、IoTといった次世代テクノロジーの進化と、活用の拡大は、ロジスティクスの根幹を変えようとしている。

どの企業でも人材不足、採用難が叫ばれる中、リテンションやモチベーション向上による現有戦力最大化が、企業経営の重要な命題となっている。

新たな製造業の世界ではどのような事業機会が生まれるのだろうか。またその事業機会に対して日本のメーカーはどのような戦い方をするべきだろうか。

製薬企業のみならず、昨今幅広い異業種にとって「ヘルスケア」「ライフサイエンス」「メドテック」は、多くの日系企業の成長戦略の要の一つとなっている。

「買い方の未来」をふまえて、新しい事業価値刷新を検討するエクササイズをしてみたい。B2CやB2Bビジネスにおいて、新たな事業価値の発見ができればと考えている。

telehealth、mHealth、AI、VR、ブロックチェーン……デジタル技術は、ヘルスケア業界にさらなる革新をもたらすための強力なテクノロジーだ。各技術の「現在地」を整理するとともに、各企業が「デジタル技術を活用して何を実現するか」を定義することが、デジタルヘルスの事業化の出発点と考える。

他力を活用した新たな柱の構築、さらには事業モデルの転換を図る方策とは？

日本中で、新たな価値が量産され、それが輸出されている。こんな世界観を実現したい。

経済成長や安い労働力を背景とした従来型新興国ビジネスから、未来構想型の新興国ビジネスへシフトしていくべきである。

イノベーションを起こしやすい時代になっている。発想を豊かにするためには、一産業に限らず横断的な視座で4つの枠組みで考えていくことが有効である。

国内市場の成熟化に伴い、日本企業が海外企業を買収し成長を目指す、いわゆるクロスボーダーのM＆Aが増加している。件数の増加に加え、1件当たりの買収金額も大きくなってきている。

「モノづくり力だけでは勝てない」「手元資金はあるが有望な投資領域が見いだせない」、多くの産業財メーカーが抱える共通の悩みではないだろうか。その解決策は？

エネルギー需要は長期的にも成長が見込まれ、4つのDがトレンドを大きく変えていく。

これからの10年間は、デジタル化への対応に加え、消費者の変化も見据えた対応、すなわちこれまでのビジネスモデルそのものの革新が求められる。

薬価引き下げ、ジェネリックの台頭など、日本の製薬ビジネスを取り巻く経営環境が今後一層厳しさと複雑性を増していく。

昨今はさまざまな業務生産性に寄与するデジタルツールが展開されているが、自社内での業務整理ができていないままではその効力は最大限に発揮されない。デジタルと上手に向き合うためのポイントとは？

自動車産業では今後生活者の車の持ち方、使い方、ひいては車両自体や事業者の業界構造にも大きな変化が訪れる。重要となるのは、不確実性を乗りこなす仕組みである。

Logistics 4.0 は、物流をボーダレス化し、競争環境が劇的に変容する。新しいビジネスモデルを構築することで、この変化を次なる成長の契機とすることが求めらている。

デジタル新技術を活用した新規事業開発をいまやらなければ時代に取り残されると危機感を抱いている企業も多いだろう。しかし、自らの優れた経営資源を最大限活かすことを原点に着想することを決して忘れてはならない。

「デジタル」は、圧倒的な量と質の顧客との｢直接の対話｣を可能にした。成熟市場の中での、企業活動の競争力や新しい事業を生み出すきっかけになる。

つながるビジネスモデルとは何かについてを商用車市場でのリマニファクチャリングを事例として紹介する。

デジタルの進化は人間のコミュニケーションのあり方を変えた。これまでの購買情報を基盤としたユーザー接点は飛躍的に拡大。IoT等により、常にユーザーに寄り添う企業の存在を可能にした。

質の高いものを開発し、つくりこみ、ふんだんに機能を揃えて販売する。この日本の製造業のモデルはジリ貧だ。生き残るためには新しいビジネスモデルを恐れずに挑戦すること。

IoTやデジタル化はお客様の状況を捉えたり、経験や対話を記録したりする道具だ。これらの情報を活用して付加価値を高めたり、素早く生み出したりすることができる。

1番目の目標は「単一の市場 ・ 生産拠点」 はヒト・モノ・カネがASEAN域内で自由に流通し、広域で統合された経済圏を創出することを目指している。

TPPが大筋合意された状況を受けて、産業界で急速に普及・進展しつつあるIoTを活用し、脅威をチャンスに捉える日本農業の第四次構造改革の在り方を考察していく。

ロジスティクスは、今までに3つの革新的変化を遂げてきた。第1の革新は、19世紀後半から20世紀にかけての「輸送の機械化」。第2の革新は、1960年代からの「荷役の自動化」。第3の革新は、1980年代からの「物流管理のシステム化」。そして、進みつつある第4の革新「Logistics 4.0」は？

日本には世界が認める強い現場があり、人を慮る文化や革新的な要素技術もある。日本の強みを生かした「日本型インダストリー4.0」を推進していく上で、必要となる現場マネジメントについて考えてみる。

トレンドの変化はあまりに早い。単純計算で2013年と2014年の一年間でAmazonユーザーの約20％がスマートフォン経由へと移行した。数年で全く異なる世界が創出している。この業界のスピード感と自分のスピード感にズレが広がりだしていないだろうか？

保全の対象である設備・インフラが時代とともに大きく進歩してきたように、保全方式も進化を遂げてきた。原始的で無駄の多い手法から、よりハイテクで効率的に進化してきた保全方式は、大きく3つの世代に区分される。

　Industry 4.0 は、IOTを核に、「繋がる」、「代替する」、「創造する」という3 つのコンセプトで製造業の復権を狙っている。

2020年にはグローバルデジタルヘルス市場は、1000億ドルの規模に成長するといわれている。しかし、その市場性についてはいまだ不透明な点が多い。あらゆる企業が期待を寄せる「デジタルヘルス」という巨大市場の本質はどこにあるのだろうか。

低迷する欧州経済内では健闘しているドイツ。産業構成や勤労観が似ているドイツの中長期視点の経営に、強い日本企業を作るヒントを探る。

日本企業が関わるM&Aは急増しすでに経営手法の一つとして定着した。しかし成功確率は50％以下との調査結果もある。クロスボーダーM&Aとなるとさらに成功確立は低い。成功に導くための5つの要件とは。

日本発のブランドがグローバルで成功するために必要なポイントは3つ。戦い方、鮮度、そして組織。

企業を取り巻く環境は大きく変わっている。2000年代前半ですら、インターネットの急速な普及や情報技術の進展により、その前とは大きく変わっている。この10年間の変化は更にスピードを速めている。

エネルギーセキュリティ、低炭素社会の実現、エネルギー分散自立型社会の視点から、水素の利用は有意義だ。Hydrogen Hype（一時の盛り上がり）に終わらせないために。

自然や社会を観察し、そこから得られた示唆を経営理論に応用するという考え方は汎用性が高い。ビジネスの世界をも支配する物理法則から、事業ライフサイクルを見極める。

コンセプト主導型の製品開発以外でも、その場所を移動しながら発生するイノベーション。素材・部品から最終製品メーカーまで、企業がどのようにそれを捉え自分のモノにするべきかを考察する。

市場の異なるニーズに応えることも重要だが、開発には不確実性が伴う。不確実性を乗り越えたうえで市場が求める製品を提供するためには、何が必要か。

欧州の企業は、早くからメガトレンドを戦略の軸として考えてきた企業が多い。日本企業にとっても、今後の経営課題に対応する先行事例として参考にすべき点が多いのではないだろうか。

本社業務に従事する従業員数は、10年前の約2倍の水準となっており規模は年々拡大している。さらに今後本社業務の増加及び多様化が進展すると考えられる。今後本社が持つべきケイパビリティとは？　事例からベストプラクティスを探る。

自社の10年後、20年後の絵姿は明確だろうか。過去の成功体験に囚われ経営改革ができていない。今の日本企業に多い姿なのではないだろうか。10年後のありたい姿からのバックキャスティングによる計画づくりを試してみてほしい。

日系電機メーカーにとって中国市場は魅力的だが難しい市場である。中国で成功するためには共存共栄が選択肢のひとつである。その具体的な方策は。

製品・サービスの陳腐化が加速度を増す中、新規事業開発の重要性が増している。ありがちな失敗パターンは、在るべき開発プロセス・体制は何かを探る。

人口の高齢化を「脅威」ではなく「機会」と捉え、いかに競合他社に対して先んずるか。これが今後企業に求められていく。

携帯電話で送金、インターネットでTV電話、カラフルなエコカーの人気、家庭での太陽光発電。これらはすべて「新興国」と呼ばれる国々の日常だ。新興国の捉え方に誤解はないか。

なぜ日本企業は世界で勝てるブランドを確立できていないのだろうか。かつての「成功モデル」から脱し切れていないことがある。グローバルで勝つ7つの処方箋とは。

先進国を凌駕しうる非常に大きなポテンシャルを持つ新興国において、いかにして成功するか。新興国進出において、日本企業が陥りやすい3つの落とし穴について考えてみる。